給人才一個舞臺

名言

管得少，就是管得好。

——杰克·韋爾奇

故事

有些企業(yè)家和經(jīng)理人，之所以不愿過多地授權(quán)，甚至是不授權(quán)，是因為認為自己是最優(yōu)秀的，授權(quán)給下屬，下屬會把事情搞糟，而且始終相信自己能把事情做好。誠然，在企業(yè)初創(chuàng)時期，規(guī)模小，人員少，經(jīng)理人事必躬親，還有可能應(yīng)付得過來，但隨著規(guī)模不斷擴大，自然也就力不能及，這時再不授權(quán)，整天忙個不停，也會顧此失彼，就算鐵打的人身體也吃不消。

聰明的管理者即使自己很優(yōu)秀，他也知道還有比自己更優(yōu)秀的人，他的職責(zé)就是如何尋找并發(fā)揮這些人的智慧，來完成自己的工作。這正如管理專家旦恩·皮阿特所說：“能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的?！?/p>

許多著名企業(yè)家留下的名言，也驗證了這句話?！颁撹F大王”安德魯·卡耐基說過：“如果把我的廠房設(shè)備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！甭蹇朔评談t這樣說：“如果把我剝得一文不名丟在沙漠的中央，只要一行駝隊經(jīng)過——要不了多久，我就可以重建一個王朝?！?/p>

他們的這些豪言壯語，無不顯示了他們卓越的能力，也顯示了他們成功的秘訣，那就是運用他人的智慧。

還有一個傳奇人物，他絕頂聰明，但更聰明的是他善于使用人才，這個人就是比爾·蓋茨。在關(guān)于比爾·蓋茨的種種傳說中，有一個故事是這樣的。

地球?qū)?。上帝對比?#183;蓋茨說：“因為你是世界首富，所以我允許你離開地球到另一個星球去生活，但你只能帶走一樣?xùn)|西。你想帶走你的財富還是別的什么呢？”比爾·蓋茨回答：“不，我將帶走我公司里最優(yōu)秀的２０個人！”

這個故事無疑是杜撰的，但人們都知道它并非空穴來風(fēng)，因為比爾·蓋茨在１９９２年說過這樣一句話：“如果把我們頂尖的２０個人才挖走，那么，我告訴你，微軟就會變成一家無足輕重的公司。”

微軟從創(chuàng)業(yè)開始起，比爾·蓋茨就沒停止過尋找優(yōu)秀的人才為自己工作。據(jù)說無論在何處，只要他發(fā)現(xiàn)是需要的人才，便不惜任何代價，必欲得之而后快。

比爾·蓋茨在１９９１年決定發(fā)展微軟研究院時，第一件事情就是煞費苦心地說服里克·雷斯特到微軟公司主持這個項目。在６個月的時間里，計算機領(lǐng)域一些最有名的人物接二連三來到賓州，替微軟公司做說客，這些人全是比爾·蓋茨請來的。其中有ＤＥＣ公司（美國數(shù)字設(shè)備公司）的戈登·貝爾，還有微軟公司的首席技術(shù)官奈森·梅爾沃德，其情形很像中國古代劉備三顧茅廬請諸葛亮。里克·雷斯特終于答應(yīng)加入微軟，他對比爾·蓋茨說：“我準(zhǔn)備尋找５０個比我更優(yōu)秀的人到研究院來?！北葼?#183;蓋茨開心地大笑道：“難道這世界上真有那么多比你還優(yōu)秀的人嗎？統(tǒng)統(tǒng)請來！”從那時起，里克·雷斯特請來的計算機專家不是５０個，而是５００個。

請來優(yōu)秀的人才，就要授權(quán)讓他們承擔(dān)重要的工作，如果只是把人才擺在那兒，那對企業(yè)和人才都是一種巨大的浪費。人才得不到授權(quán)，無法施展才能，自然會離開。福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特很早就提出“要使汽車大眾化”的宏偉目標(biāo)，但是這個目標(biāo)不是他一個人提出來的。他從１８８９年開始，曾兩次創(chuàng)辦汽車公司，結(jié)果均遭到失敗。

１９０３年，他第三次創(chuàng)辦公司，聘請了一位叫詹姆斯·庫茲涅茨的管理專家出任經(jīng)理。正是這位詹姆斯·庫茲涅茨，通過深入細致的市場調(diào)查，幫助亨利·福特做出了“要使汽車大眾化”的決策；也正是這位詹姆斯·庫茲涅茨，為福特公司組織設(shè)計了第一條汽車裝配流水線，使勞動生產(chǎn)率提高了８０多倍。

然而，當(dāng)亨利·福特被冠以“汽車大王”的稱號后，他卻被勝利沖昏了頭腦。他變得狂妄自大、剛愎自用、獨斷專行，尤其聽不得不同意見。于是，公司的人才紛紛離去，最后連詹姆斯·庫茲涅茨也不得不另覓新枝，而公司之外的人才對公司更是望而卻步。

福特公司失去了往日的生機和凝聚力，喪失了開拓進取的能力。在１９年的時間里，它只向市場提供了一個車型——亨利·福特本人鐘愛的黑色Ｔ型車。結(jié)果，到了１９４５年福特二世接班時，福特公司每月虧損已達９００多萬美元。

福特二世接管公司后，不惜高價，聘請了著名的“神童小組”（以桑頓為首的１０名卓有才華的年輕軍官組成，其中包括后來出任肯尼迪政府國防部長的麥克納馬拉），又挖來了通用汽車副總裁歐內(nèi)斯特·布里奇負責(zé)福特公司的工作。布里奇又帶來了通用汽車公司的幾名高級管理人員威廉·戈塞特、路易斯·克魯索和哈羅德·揚格倫。這些人對公司進行了一系列改革，使公司重新煥發(fā)了生機。公司利潤連年上升，并推出了一種外形美觀、價格合理、操作方便的“野馬”轎車，創(chuàng)下了福特新車首年銷售量的最高紀錄，把“福特王國”又一次推向了事業(yè)的高峰。正是在“野馬”車的開發(fā)、銷售過程中，新星李·艾柯卡表現(xiàn)出了杰出的才能，后來擔(dān)任公司的總經(jīng)理。

然而，后來福特二世也走上了他父親的老路，他不僅專權(quán)拒諫，甚至嫉賢妒能。布里奇、麥克納馬拉等人被迫離開了福特公司。他又以突然襲擊的手段連連解雇了艾柯卡等三位經(jīng)理，最終整個公司人心浮動，人才外流，福特公司再次陷入困境。面對難以挽回的敗局，福特二世不得不辭去公司董事長職務(wù)，結(jié)束了福特家族７７年的統(tǒng)治。

正所謂“成也用人，敗也用人”。尊重人才，授權(quán)給人才，讓人才發(fā)揮智慧為自己工作，是聰明管理者的用人之道。

解讀

聰明的經(jīng)理人即使自己很優(yōu)秀，也知道還有比自己更優(yōu)秀的人，他的職責(zé)就是如何尋找優(yōu)秀人才并發(fā)揮這些人的智慧，來完成自己的工作。尊重人才，授權(quán)給人才，人才才會發(fā)揮智慧為你工作。一個人即使再優(yōu)秀，再有精力，事必躬親也會顧此失彼，身體也吃不消。

全員決策效率高

名言

企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。

——松下幸之助

故事

“通力合作”的理念是ＧＥ（通用電氣）的董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇１９８８年９月逗留在位于紐約的克魯頓維爾期間提出來的。像往常一樣，他在那里向前來進修的通用電氣經(jīng)理人員講演。聽眾們頻頻向他發(fā)問，其中有些問題是他幾年來多次聽到的。有些問題更是讓他大為惱火，這些以前就曾提出的問題居然還未由進修回去的經(jīng)理人員加以解決，甚至還顯示出進一步惡化的跡象。

杰克·韋爾奇找到了病根，那就是公司內(nèi)官僚主義嚴重，仍然存在著根深蒂固的等級制度。老板只與他所直接領(lǐng)導(dǎo)的高級經(jīng)理對話，同樣高級經(jīng)理只對其下層的低級經(jīng)理對話，而只有低級經(jīng)理才會與基層雇員對話。尤為嚴峻的是，基層雇員的職責(zé)只是工作，而不能向上級提出他們自己改進工作的意見。這就造成了政令不暢和上層領(lǐng)導(dǎo)聽不到基層意見的現(xiàn)象。

實際上，這種現(xiàn)象在當(dāng)今很多企業(yè)里依然存在，高層經(jīng)理人只依賴下一級經(jīng)理，并對他們充滿信任，以為這就是授權(quán)。以此類推，各部門各自為政，公司高層領(lǐng)導(dǎo)根本聽不到基層的聲音，了解不到真相。這樣很難發(fā)現(xiàn)問題，高層領(lǐng)導(dǎo)看似高枕無憂，其實內(nèi)部問題屢現(xiàn)。不爆發(fā)則已，一爆發(fā)就是災(zāi)難。

杰克·韋爾奇認為，通過激發(fā)基層員工的潛能和工作熱情，同時要求經(jīng)理們?nèi)セ卮饐栴}，而不僅僅是發(fā)號施令，才會結(jié)束這種頑固不化的傳達命令的等級鏈條，從而使員工和經(jīng)理們同舟共濟，去解決問題。

解決之道就是向基層員工授權(quán)，讓基層員工參與管理，也就是實施全員決策管理，這就是“通力合作”計劃。通力合作的前提條件很簡單：一線工作人員對于自己的工作比老板更熟悉了解，促使這些員工將他們所掌握的情況和盤托出的最佳方式就是：授予他們更多的權(quán)力；獲得了更多的權(quán)力之后，員工相應(yīng)地應(yīng)該對自身的工作負起更大的責(zé)任。

在杰克·韋爾奇的支持和鼓勵下，“全員決策”制度得以順利執(zhí)行。這使那些平時沒有機會互相交流的員工、中層管理人員都能出席決策討論會。人們在這種去除了等級差別的交談中坦陳自己的觀點，交流經(jīng)驗，并對一些不合理的環(huán)節(jié)和制度提出修改意見。

具體做法是公司定期召開一個為期三天的研討會，地點設(shè)在會議中心或飯店。組織者負責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出４０～１００名員工，組成研討團。會議開始第一天，由一位經(jīng)理介紹具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，該業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和劣勢所在，以及它在通用電氣公司整體戰(zhàn)略部置中的地位和作用。然后這位經(jīng)理離場，并回避接下來的會議。下一步，是將參加的員工分成５～７個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即當(dāng)場同意，當(dāng)場否決或進一步詢問情況，并限定一個截止日期，確保在此之前給予答復(fù)。

參加過這種研討會的一位經(jīng)理阿曼德·洛宗回憶說：“雖然只進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著１０８條不同的提議，我要迅速地做出答復(fù)，是或者不是，不能有半點含糊?！苯Y(jié)果，除了８條提議外，其余全部獲得通過。

接下來是四大后續(xù)行動：第一，指定某人記下所有的提議，制成備忘錄，每項提議之后注明行動步驟，作為檢查該項提議是否得以貫徹的依據(jù)。第二，將備忘錄迅速發(fā)到每一位與會者手中，由與會者驗證備忘錄是否確切反映了通力合作會議最后階段與經(jīng)理商討的內(nèi)容。第三，備忘錄散發(fā)給公司內(nèi)的每一個人。第四，在每一項提議的旁邊，標(biāo)注著一個通力合作與會者的名字，此人稱為“倡導(dǎo)者”，負責(zé)跟蹤提議的落實情況，他會通過通力合作的組織者，將該項提議每一步實施通知給與會的每一個人，確保按時完成。

“全員決策”活動提供的各項建議為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。比如，根據(jù)一項提議，公司實施的結(jié)果是，本公司的職工打敗了另一家公司的員工，贏得了為打磨機制造防護板的項目。通過這個項目，公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。再比如，落實提議之后，公司制造一臺燃燒噴氣發(fā)動機上的關(guān)鍵部件由以前的３０周，縮短到８周，后來只需４周。負責(zé)制造加工的員工們還在商討１０天內(nèi)完成任務(wù)的可能性。這在之前是根本不可能實現(xiàn)的，因為上報這個改進計劃就需要一年的時間。

“通力合作”計劃的開展，打破了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣的程序，激發(fā)了全體員工、尤其是基層員工的工作積極性。“通力合作”計劃之所以取得了成功，就在于授予了基層員工權(quán)力，讓他們感覺受到了重視。通用電氣公司飛機發(fā)動機廠的一位電工對財富雜志說：“２０世紀以來，別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的?！?/p>

福特汽車公司也認識到全員決策管理的好處，在公司內(nèi)部實施全員參與管理。２０世紀７０年代到９０年代，日本汽車大舉占領(lǐng)美國市場，使福特汽車１９７８～１９８２年的銷量每年下降４７％。１９８０年出現(xiàn)了３４年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。１９８０～１９８２年，３年虧損額達３３億美元。與此同時，工會也是福特公司面臨的一大難題。面對這兩大難題，福特公司在５年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從１９８２年開始，福特公司除了精簡機構(gòu)，在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革外，還鼓勵全部員工參與公司事務(wù)的管理，加強內(nèi)部的合作性和投入感。

“參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理權(quán)限全部下放，對員工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到員工的廣泛支持，那種命令式的家長作風(fēng)被完全排除。同時，這種員工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資雙方勢不兩立的沖突矛盾，改變了管理階層與員工階層涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。

目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個“員工參與”程序。員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了１９５美元，大大縮短了與日本車的差距。

聰明的企業(yè)家和經(jīng)理人都會在企業(yè)內(nèi)部建立起一套“全員決策管理”機制，將能夠下放的權(quán)力全部下放，授權(quán)讓基層員工參與管理決策，這樣既會消除管理死角，還能提高效率，增強企業(yè)的凝聚力。那些任憑管理人員高高在上，不去激發(fā)基層員工參與管理的積極性的企業(yè)家和經(jīng)理人，要么變成“睜眼瞎”，要么被下面的經(jīng)理人員架空，在輕松自在的背后，其實蘊藏著一場災(zāi)難。

解讀

聰明的企業(yè)家和經(jīng)理人都會在企業(yè)內(nèi)部建立起一套“全員決策管理”機制，將能夠下放的權(quán)力全部下放，授權(quán)讓基層員工參與管理決策，這樣既會消除管理死角，還能提高效率，增強企業(yè)的凝聚力。那些任憑管理人員高高在上，不去激發(fā)基層員工參與管理的積極性的做法是錯誤的。這會造成企業(yè)內(nèi)政令不暢和上層領(lǐng)導(dǎo)聽不到基層意見的現(xiàn)象。高層領(lǐng)導(dǎo)看似高枕無憂，其實內(nèi)部問題叢生。不爆發(fā)則已，一爆發(fā)就是災(zāi)難。