成為授權(quán)高手

名言

成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手。

——彼特·史坦普

故事

許多企業(yè)家和經(jīng)理人總是被各種大事小事所糾纏，這使他們忙得似乎沒有停下來的那一刻，為此他們常常發(fā)出這樣的抱怨：

“為什么什么事都要找我？”

戴爾電腦公司今天已是全球舉足輕重的跨國公司。創(chuàng)始人邁克爾·戴爾剛開始創(chuàng)業(yè)時，也曾發(fā)出這樣的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解決的辦法，那就是授權(quán)。

戴爾事業(yè)初創(chuàng)時，由于經(jīng)常加班趕活，再加上他剛離開大學(xué)，習(xí)慣了晚睡晚起的作息，第二天經(jīng)常睡過了頭，等他趕到公司時，就看見有二三十名員工在門口閑晃，等著戴爾開門進(jìn)去。

剛開始戴爾不明白發(fā)生了什么，好奇地問：“這是怎么回事？你們怎么不進(jìn)去？”有人回答：“老板，你看，鑰匙在你那兒，我們進(jìn)不了門！”戴爾這才想起公司唯一的鑰匙正掛在自己的腰間，平時總是他到達(dá)后為大家開門。從此，戴爾努力早起，但還是經(jīng)常遲到。

不久，一個職員走進(jìn)他的辦公室報告：“老板，衛(wèi)生間沒有衛(wèi)生紙了?！贝鳡栆荒槻桓吲d地說：“什么？沒有衛(wèi)生紙也找我！”“存放辦公用品的柜子的鑰匙在你那兒呢?！?/p>

又過了不久，戴爾正在辦公室忙著解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題，有個員工走進(jìn)來，抱怨說：“真倒霉，我的硬幣被可樂的自動售貨機(jī)‘吃’掉了?！贝鳡栆粫r沒反應(yīng)過來就說：“這事為什么要告訴我？”“因為售貨機(jī)的鑰匙你保管著?！?/p>

戴爾想了想，決定放權(quán)，不能事無巨細(xì)一把抓著。他把不該拿的鑰匙交給專人保管，又專門請人負(fù)責(zé)其他部門。公司在新的管理方法下變得井井有條。

授權(quán)是企業(yè)家和經(jīng)理人從煩瑣的事務(wù)中解脫出來的最佳途徑。佩羅集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長羅斯·佩羅為此說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是放權(quán)給一批人，讓他們努力奮斗，去實現(xiàn)共同的目標(biāo)。為此，你就得充分開發(fā)他們的潛能?！?/p>

授權(quán)不僅是把本該放開的工作讓別人去做，還要開發(fā)員工的潛能，授權(quán)給員工一些挑戰(zhàn)性的工作，讓員工更多更深入地參與到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中去，這樣才能分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者肩上的重?fù)?dān)。

沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)初期十分艱苦，許多事務(wù)都要親力親為，從采購、選點到日常管理，都由他一人負(fù)責(zé)。從早到晚，而且周六周日仍要工作。隨著公司的擴(kuò)大，他意識到有必要將責(zé)任和職權(quán)下放給第一線的工作人員，因為他們對商店和顧客更了解，也知道如何使商店興旺起來。

山姆在日本和韓國的一次旅行啟發(fā)了他，他認(rèn)為可以用某些方法來加強沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊精神，比如將更多的權(quán)責(zé)交給商店里的員工。一個全新的管理思路在山姆·沃爾頓的腦海里浮現(xiàn)出來——“店中有店”的模式。許多大零售公司的部門經(jīng)理，只把自己作為一名員工，而山姆認(rèn)為，商店里的部門經(jīng)理應(yīng)該相對獨立地管理自己的業(yè)務(wù)，并將其收入和未來的提升與業(yè)績掛鉤，并讓每位部門經(jīng)理充分了解有關(guān)自己業(yè)務(wù)的資料，如商品采購成本、運費、利潤、銷售額，以及自己負(fù)責(zé)的店和商品在公司內(nèi)的排名。鼓勵每位部門經(jīng)理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣，并且需要他們擁有足夠的商業(yè)知識。盡管許多商店的經(jīng)理們還沒有上過大學(xué)或是沒接受過正式的商業(yè)培訓(xùn)，但是只要他們真正努力專心工作和培養(yǎng)做生意的技巧，沃爾瑪就會把權(quán)力下放給他們，由他們負(fù)責(zé)商店全套的事務(wù)，允許其行動自由并享有決策資格。他們有權(quán)根據(jù)銷售情況訂購商品，并決定商品的促銷法則，同時每個員工也都可以提出自己的意見和建議，供經(jīng)理們參考。

在下放權(quán)力的同時，山姆一直注意在擴(kuò)大自主權(quán)與加強控制之間取得平衡。一方面，公司有許多規(guī)定是各分店都要遵守的，包括商品定價，而且有些商品是每家分店都要銷售的；另一方面，每家店又有自主權(quán)，例如，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)商品訂購，分店經(jīng)理則可以決定商品促銷計劃，而且沃爾瑪?shù)牟少徣藛T比其他公司人員擁有更大的決定權(quán)。例如，沃爾瑪在佛羅里達(dá)州巴拿馬市有一家分店，８公里外的海灘附近還有一家分店。雖相距不遠(yuǎn)，但差異仍然很大。他們的目標(biāo)顧客和商品陳列完全不同，前者為城市居民日常生活購物服務(wù)，后者的目標(biāo)是海灘游客。

一些企業(yè)家和經(jīng)理人之所以沒有實施授權(quán)，是因為擔(dān)心授權(quán)之后失去控制，或者擔(dān)心下屬勝任不了工作，甚至搞得更糟。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗是在擴(kuò)大自主權(quán)與加強控制之間取得平衡，只要進(jìn)行有效控制，就會完全在自己的掌控之中。而對下屬能力的擔(dān)憂，恰恰相反，授權(quán)會激發(fā)下屬的工作熱情、創(chuàng)造力和責(zé)任感，會使下屬由被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ?，取得更好的業(yè)績。

１９６４年，勞勃·高爾文接替父親波爾·高爾文，成為摩托羅拉公司的董事長兼最高主管。他掌管公司之后實施“統(tǒng)一權(quán)力和責(zé)任”，以維持員工的進(jìn)取心，從而使摩托羅拉公司的競爭力倍增，業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)。

高爾文之所以實施“統(tǒng)一權(quán)力和責(zé)任”，主要是由于深深感到有激發(fā)員工進(jìn)取心的需要。高爾文認(rèn)為，公司越大，員工越渴望分享到公司的權(quán)力。他也相信，一個人如果能操縱自己的命運，那么他一定會比較有進(jìn)取心。

為了將“統(tǒng)一權(quán)力和責(zé)任”真正落到實處，高爾文將權(quán)力下放給所屬各工廠、各部門。一般情況下，總公司只要在營業(yè)額、利潤及研究發(fā)展經(jīng)費所占比例等問題上，與各部門、各工廠的經(jīng)理達(dá)成協(xié)議之后，經(jīng)理們都可以按照自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆绞饺プ杂芍浣?jīng)費。如果他們在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程計劃，那么大可放手去做而不必把詳細(xì)情況報告公司或上級主管。只有在計劃進(jìn)行到最后階段突然發(fā)生重大偏差時，總公司才會加以過問。同樣，各工廠和部門可以自己決定認(rèn)為適當(dāng)?shù)臓I業(yè)項目。事實上，只有當(dāng)他們無法達(dá)成預(yù)定項目時，總公司才會通過適當(dāng)?shù)姆绞郊右詭椭?。只有在公司的總預(yù)算經(jīng)費很緊時，總公司才會采取行動，告訴他們將允許做些什么，不允許做些什么；同時，也會特別規(guī)定一些非常重要而必須執(zhí)行的關(guān)鍵計劃，這些計劃如果沒有得到總公司的同意，各部門是絕對不能更改的?？傊ν辛_拉公司的管理原則是盡可能減少干涉。

聰明的管理者都是授權(quán)的高手，這也是他們看上去并不忙碌，公司業(yè)績卻異常優(yōu)秀的原因。那些事無巨細(xì)、一抓到底的管理者，整天被事務(wù)困擾，又怎能抽出時間冷靜地思索公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者盡情地享受生活的樂趣呢？

解讀

授權(quán)是企業(yè)家和經(jīng)理人從煩瑣的事務(wù)中解脫出來的最佳途徑。授權(quán)除了把本該放開的工作讓別人去做，還要開發(fā)員工的潛能，授權(quán)給員工一些挑戰(zhàn)性的工作，讓員工更多更深入地參與到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中去。授權(quán)會激發(fā)下屬的工作熱情、創(chuàng)造力和責(zé)任感，會使下屬由被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ?，取得更好的業(yè)績。認(rèn)為授權(quán)之后會失去控制，或者擔(dān)心下屬勝任不了工作、甚至搞得更糟的觀點，是錯誤的。只要在擴(kuò)大自主權(quán)與加強控制之間取得平衡，進(jìn)行有效控制，就會完全在自己的掌控之中。