在人力資源管理方面，企業(yè)界往往存在兩種截然不同的管理模式：一種是ＨＲ“棋子化”，即管理者把員工當(dāng)成一顆顆棋子一樣，其工作完全由管理者進(jìn)行調(diào)配，并完全接受管理者的監(jiān)督，員工沒(méi)有自己的發(fā)揮空間。反過(guò)來(lái)，員工如同棋子一樣，等管理者發(fā)出指令，他才動(dòng)一下，否則就在那里等待；另一種則是ＨＲ“自動(dòng)化”，即員工根本不用管理者安排工作，可以在自己的職責(zé)范圍內(nèi)自動(dòng)自發(fā)地工作。

兩種不同的管理模式，折射出企業(yè)不同的用人理念和管理水平。目前，多數(shù)企業(yè)依然沿用的是ＨＲ“棋子化”，采用嚴(yán)格的等級(jí)式集權(quán)管理模式。老板把任務(wù)交代給管理人員，部門管理人員再把工作分解給下層員工，員工每天把工作的完成情況匯報(bào)給管理者，再由管理者將部門工作整體情況反映給老板，上傳下達(dá)，環(huán)環(huán)相扣。

沿海一帶的加工企業(yè)里，這種管理模式處處可見(jiàn)：部門經(jīng)理每天早上把員工叫進(jìn)辦公室，站成一排聽(tīng)候經(jīng)理訓(xùn)話，查問(wèn)每個(gè)員工昨天的工作完成情況，不滿意時(shí)便嚴(yán)厲批評(píng)一番，然后再逐一分派員工今天的工作。而且，在許多企業(yè)里，每個(gè)部門都在一個(gè)大廳內(nèi)集中辦公，員工坐著卡座，而經(jīng)理人員則坐在獨(dú)立辦公室里，辦公室開(kāi)著一個(gè)大玻璃窗，用來(lái)監(jiān)視部門員工的一舉一動(dòng)。在這種管理模式下，員工往往會(huì)很壓抑，沒(méi)有一點(diǎn)發(fā)揮空間可言。

ＨＲ“棋子化”是建立在員工是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)基礎(chǔ)上的，所謂“經(jīng)濟(jì)人”就是指員工素質(zhì)很低，工作的目的就是獲得報(bào)酬，不愿意承擔(dān)管理工作，必須在管理者的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下才能開(kāi)展工作。在過(guò)去，我國(guó)加工型企業(yè)的員工普遍比較低下，大多數(shù)是初高中水平，必須在管理者的指令和監(jiān)督下才能正常開(kāi)展工作，管理者如同企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，所以這套集權(quán)式的管理模式非常盛行。

然而，在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工大多數(shù)都是本科以上學(xué)歷，已成為“知識(shí)型”人才，這類員工普遍素質(zhì)很高，追求工作自主、追求個(gè)人成長(zhǎng)、追求價(jià)值認(rèn)同感，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在這種形勢(shì)下，如果企業(yè)依然沿用ＨＲ“棋子化”的集權(quán)式管理模式，那是會(huì)出大問(wèn)題的，將會(huì)引發(fā)一系列負(fù)面問(wèn)題。一是員工與管理者格格不入，知識(shí)型員工追求自主工作，希望在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，發(fā)揮自身的才智，自主地開(kāi)展工作，這樣才會(huì)有價(jià)值感。而管理者又過(guò)于把權(quán)力集中在自己手中，想把員工像棋子和風(fēng)箏一樣牢牢地控制在自己手中，所以必然會(huì)引起員工的激烈對(duì)抗；二是企業(yè)管理水平會(huì)非常低，工作缺乏效率。因?yàn)楣芾碚哌^(guò)于把權(quán)力集中在個(gè)人手中，去插手每個(gè)員工的工作，那么部門管理者就只能深陷于日常的事務(wù)性工作中，而無(wú)法開(kāi)展一些高層次的管理工作。而員工又得不到鍛煉和發(fā)揮的機(jī)會(huì)，能力難以提升，也無(wú)法發(fā)揮出潛能。由此會(huì)導(dǎo)致員工消極對(duì)待工作，而且人員流失率會(huì)非常高。

其實(shí)，知識(shí)型人才是不用“管”的，成功的企業(yè)往往都在及時(shí)轉(zhuǎn)換管理模式，鼓勵(lì)人力資源自動(dòng)化。最典型的是海爾公司，海爾公司是我國(guó)實(shí)現(xiàn)人力資源自動(dòng)化的優(yōu)秀企業(yè)之一。在海爾的企業(yè)文化中，有一條出色的管理理念：日事日畢，日清日高。在海爾公司里，看到的是完全另一種景象：每個(gè)員工都會(huì)在自己的崗位上自動(dòng)自發(fā)地工作，不用管理者來(lái)發(fā)布命令，也不用管理者在一旁監(jiān)管，這樣的企業(yè)才是高效的。那么海爾公司又是怎么做到的呢？那當(dāng)然得益于海爾的ＯＥＣ管理模式。

ＯＥＣ管理其實(shí)是由三大管理體系構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制。這三個(gè)體系匯集成了一個(gè)完美的管理過(guò)程：首先由目標(biāo)體系確立目標(biāo)，然后由日清體系來(lái)保證完成，再將日清體系的結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，來(lái)激勵(lì)員工向目標(biāo)努力。

目標(biāo)體系將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，具體到每個(gè)人每一天，要做的每一件事，讓每個(gè)人都清楚自己每天要完成的每件工作，從而做到人人都管事，事事有人管。日清控制體系包括兩個(gè)方面，即“日事日畢”和“日清日高”?！叭帐氯债叀本褪钱?dāng)天的工作當(dāng)天完成，防止工作的累積。為此，公司員工都有一張３Ｅ工作記錄卡，用來(lái)記錄每人每天對(duì)每件事的日清過(guò)程和結(jié)果?！叭涨迦崭摺奔匆髥T工對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題不斷改善，不斷提高，以求每天都進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。在激勵(lì)的方法上，海爾采用即時(shí)激勵(lì)的方式，當(dāng)天現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn)，這也體現(xiàn)了“日清”的精神。

員工不是管出來(lái)的，管理的最高境界就是沒(méi)有管理，讓員工在一套科學(xué)、完善的體制下，自動(dòng)自發(fā)地開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)人力資源自動(dòng)化。而管理者要切換自己的身份，作為員工的資源提供者、協(xié)調(diào)者和管理教練。當(dāng)員工工作遇到困難時(shí)，為他提供相應(yīng)的資源和幫助；當(dāng)員工間產(chǎn)生工作糾紛時(shí)，扮演好協(xié)調(diào)人的角色；當(dāng)員工工作能力受限時(shí)，要當(dāng)好教練，幫助員工提升技能。