０６２大膽用人，靈活用人

看過(guò)足球、籃球體育比賽的人大概都知道，主帥在用人的時(shí)候，有必要針對(duì)對(duì)手的排兵布陣靈活地改變。當(dāng)一方主帥換上進(jìn)攻力強(qiáng)的球員時(shí)，另一方主帥要么也換上進(jìn)攻力強(qiáng)的球員，與對(duì)方展開(kāi)對(duì)攻；要么換上擅長(zhǎng)防守的球員，克制對(duì)方的進(jìn)攻火力，以達(dá)到有針對(duì)性地制勝的目的。如果主帥無(wú)視對(duì)方的換人，自顧自地排兵布陣，就無(wú)法“知彼”，也就難以克敵制勝。

同樣，在企業(yè)管理中，管理者也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際工作情況、任務(wù)難易程度等因素來(lái)大膽用人、靈活用人，以達(dá)到以最小的人力成本，獲得最大的效益和產(chǎn)出。比如，公司臨時(shí)有個(gè)任務(wù)，難度不大，但是頗為費(fèi)時(shí)，這個(gè)時(shí)候，管理者就要大膽使用能力一般、但耐性好的員工去負(fù)責(zé)；公司對(duì)某個(gè)大客戶(hù)心儀已久，想簽下他，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在極力與其合作，這個(gè)時(shí)候，管理者應(yīng)該使用能力突出、應(yīng)變能力強(qiáng)的員工去負(fù)責(zé)。

要想做到靈活用人，管理者可以按員工的特長(zhǎng)領(lǐng)域區(qū)別任用。比如，不同的員工對(duì)不同的領(lǐng)域有不一樣的了解，有些員工擅長(zhǎng)與人打交道，適合做銷(xiāo)售、廣告公關(guān)，有些員工擅長(zhǎng)管理，適合負(fù)責(zé)行政事務(wù)，有些員工擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)，適合做財(cái)務(wù)工作等等。對(duì)于有著不同優(yōu)勢(shì)的員工，管理者應(yīng)該了解他們的優(yōu)勢(shì)，并把他們放在合適的崗位上，這樣他們的價(jià)值才能得到最大的發(fā)揮。

舉個(gè)例子，朱元璋打天下的時(shí)候，就善于根據(jù)部屬的特長(zhǎng)予以不同的使用。他的手下有個(gè)人叫劉基，此人很有謀略，朱元璋讓他留在身邊，參與軍國(guó)大事；他手下有個(gè)人叫宋濂，此人擅長(zhǎng)寫(xiě)文章，朱元璋便叫他搞文化；他手下還有兩個(gè)人分別叫葉琛和章溢，他們頗有政治才干，朱元璋便派他們?nèi)ブ蚊駬徭?zhèn)。

要想做到靈活用人，管理者還要善于把握人才的最佳狀態(tài)，因?yàn)槿说奶亻L(zhǎng)隨著年齡的變化，隨著情緒的變化，也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。比如，情緒低落的球員，競(jìng)技狀態(tài)可能不穩(wěn)定，這個(gè)時(shí)候，主帥往往選擇少用或不用。同樣，隨著員工年齡的增長(zhǎng)、精力的變化，特長(zhǎng)也可能漸漸衰變，反之，有些員工年輕氣盛，但歷練了一段時(shí)間后，變得沉穩(wěn)老道，缺點(diǎn)變成了優(yōu)點(diǎn)，一樣可以重用之。

另外，在用人的時(shí)候，還可以靈活多變地把不同的員工搭配在一起使用，比如男女搭配，干活不累，可以使彼此保持工作積極性；老少搭配，年輕人可以從年長(zhǎng)者身上學(xué)到豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，年長(zhǎng)者可以從年輕人身上感受到工作熱情。這樣，彼此相互影響，從而促進(jìn)任務(wù)的圓滿(mǎn)完成。

大膽用人、靈活用人，可以很好地避免大材小用、小材大用、庸才亂用、人才不用的用人弊端，可以最大限度地激發(fā)員工的潛能，使員工發(fā)揮自己的價(jià)值，這就是所謂的“人盡其才”。

０６３讓各種人才形成互補(bǔ)

在一個(gè)完美的人才結(jié)構(gòu)中，各個(gè)人才之間最好形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系，包括才能互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、知識(shí)互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)等。通過(guò)這種多變的互補(bǔ)，使每個(gè)人才在企業(yè)里能各得其位，各展其能，和諧地組合在一起，才能演奏一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的變奏曲。

企業(yè)用人倡導(dǎo)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，首先是正視人才所存在的個(gè)體差異。常言道“人無(wú)完人”，有的人善于謀，有的人善于斷，有的人在專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面有優(yōu)勢(shì)，有些人在社交方面有優(yōu)勢(shì)，有些人做事踏實(shí)……總之，沒(méi)有一個(gè)人是樣樣都行的，即使是通才型員工，也不過(guò)是優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)比別人多一點(diǎn)罷了。因此，讓各種人才實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)是非常有必要的。

第谷是丹麥的天文學(xué)家，他的觀(guān)察才能十分杰出。在日積月累的觀(guān)察中，他獲得了大量天文觀(guān)察資料。盡管如此，他的學(xué)說(shuō)仍然束縛在托勒密的“地心說(shuō)”之下。１６００年，第谷得到了一位助手——德國(guó)天文學(xué)家開(kāi)普勒。盡管開(kāi)普勒的觀(guān)察能力不如第谷，但他有十分突出的理論分析和數(shù)學(xué)計(jì)算能力。于是，他們兩人在一起合作，遺憾的是，不久后第谷去世了。

雖然第谷去世了，但他留下了豐富的觀(guān)察資料。開(kāi)普勒在此基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的理論分析和研究，大膽提出了開(kāi)普勒第一定律——行星軌道為橢圓形的。后來(lái)，他又相繼提出了開(kāi)普勒第二定律——行星與太陽(yáng)的連線(xiàn)在相等的時(shí)間內(nèi)掃過(guò)相等的面積，開(kāi)普勒第三定律——行星公轉(zhuǎn)周期的平方等于它與太陽(yáng)距離的平方。

毫無(wú)疑問(wèn)，這三大定律的問(wèn)世，是第谷觀(guān)察才能與開(kāi)普勒理論、計(jì)算才能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的成果。

在企業(yè)發(fā)展中，同樣需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人才結(jié)構(gòu)。合理的人才結(jié)構(gòu)除了要求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、知識(shí)互補(bǔ)，還應(yīng)該力求年齡、氣質(zhì)上的互補(bǔ)，這樣才能形成最佳的人才整體結(jié)構(gòu)。處于不同年齡階段的人才各有特色，年輕人充滿(mǎn)朝氣、精力旺盛，富有創(chuàng)造力和開(kāi)拓精神，但經(jīng)驗(yàn)不足；老年人閱歷和經(jīng)驗(yàn)豐富，沉穩(wěn)、老練，但創(chuàng)新意識(shí)弱；中年人介于二者之間。

不同氣質(zhì)的人才也各有優(yōu)劣，比如，有些人內(nèi)向，有些人外向，有些人急躁，有些人慢條斯理，內(nèi)向的人一般不張狂，較為謹(jǐn)慎，外向的人富有開(kāi)拓精神和社交優(yōu)勢(shì)，急躁的人富有執(zhí)行力，但可能不夠細(xì)心，慢條斯理的人做事一板一眼，但是細(xì)致認(rèn)真。他們組合在一起，可以相互影響、相互督促，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，從而發(fā)揮良好的整體效應(yīng)。

每個(gè)人都有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，也有自己的不足，為了更好地用人之長(zhǎng)，彌補(bǔ)人才之短，最好的辦法就是把各種人才組織在一起，讓他們形成互補(bǔ)，通過(guò)密切配合，取得最佳的工作效率。

０６４巧妙利用“刺頭”

在企業(yè)中，總有一些員工難以馴服，他們就像野馬一樣，有著桀驁不馴的個(gè)性，讓領(lǐng)導(dǎo)者頗為頭疼。這種人有一個(gè)統(tǒng)稱(chēng)，叫“刺頭”，意味著一不小心，可能會(huì)刺傷領(lǐng)導(dǎo)者，刺傷企業(yè)的命脈。但不可否認(rèn)的是，他們也有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，怎樣才能馴服他們?yōu)槠髽I(yè)所用呢？不妨先來(lái)看看林肯是怎么對(duì)付“刺頭”的。

１８６０年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。一天，一個(gè)名叫巴恩的銀行家拜訪(fǎng)他，正巧碰見(jiàn)參議員蔡思走出林肯的辦公室。巴恩見(jiàn)到林肯后，對(duì)林肯說(shuō)：“如果你要組建內(nèi)閣，千萬(wàn)不要將蔡思選入，因?yàn)樗莻€(gè)自大的家伙，他認(rèn)為自己比你偉大得多?！?/p>

林肯知道蔡思是什么樣的人，此人非常自大狂妄，而且嫉妒心極強(qiáng)，他狂熱地追求最高的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但落敗于林肯，只當(dāng)了財(cái)政部長(zhǎng)。不過(guò)，他也是個(gè)有才能的人，他在財(cái)政預(yù)算與宏觀(guān)調(diào)控方面有過(guò)人的能力。林肯一直非常器重他，因此，總是想方設(shè)法減少與他的沖突。

后來(lái)，亨利·雷蒙頓——紐約時(shí)報(bào)的主編拜訪(fǎng)林肯，再次提醒林肯小心蔡思，據(jù)說(shuō)蔡思最近在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯幽默地說(shuō)：“你在農(nóng)村長(zhǎng)大嗎？你知道馬蠅嗎？小時(shí)候，我和我的兄弟在農(nóng)場(chǎng)耕地，我趕馬、他扶犁?？墒悄瞧ヱR很懶，耕地慢騰騰的。但是有一段時(shí)間，它跑得飛快。我觀(guān)察了一下，發(fā)現(xiàn)原來(lái)有個(gè)馬蠅在叮它，于是把馬蠅打死了。但我哥哥告訴我，正是那個(gè)馬蠅，才使得馬跑得快。”

然后，林肯對(duì)亨利說(shuō)：“現(xiàn)在，正好有個(gè)馬蠅叮著蔡思先生，這個(gè)馬蠅叫‘總統(tǒng)欲’。只要它能使蔡思跑起來(lái)，我還不想打落它?！闭菓{借寬廣的胸襟和用人才能，林肯成了美國(guó)歷史上一位偉大的總統(tǒng)。

從林肯的故事中，我們可以發(fā)現(xiàn)：對(duì)待“刺頭”，管理者首先要有容人的度量，要看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，將其優(yōu)點(diǎn)為我所用，至于他的缺點(diǎn)，只要無(wú)傷大雅，不妨睜一只眼閉一只眼吧。這樣才能減少與刺頭的摩擦，也才能讓刺頭為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和財(cái)富。

把眼光放回到企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)也有像蔡思那樣的刺頭，也許他們狂妄自大，也許他們不守紀(jì)律，也許他們偷奸?；?，但不可否認(rèn)的是，他們有過(guò)人的才能，雖然他們看似目中無(wú)人，看似不好好工作，但依然能取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。對(duì)于這種員工，管理者總的策略應(yīng)該是恩威并施、攻心為上、以理服人。不到萬(wàn)不得已，最好不要和他們撕破臉，請(qǐng)他離開(kāi)公司。具體而言，管理者可以采取以下幾種辦法對(duì)付“刺頭”員工。

（１）冷落法：在一定的時(shí)間范圍（小公司可能５１０天，大公司可以久一點(diǎn)，但最長(zhǎng)不宜超過(guò)一個(gè)月）內(nèi)，尤其當(dāng)公司其他成員都忙忙碌碌時(shí)，管理者對(duì)刺頭員工不聞不問(wèn)——既不給他分派任務(wù)，又不搭理他，讓他自己去冷靜，去反省。直到他坐不住了，來(lái)找你，你再和他談話(huà)。然后你熱情地接待，陳述問(wèn)題，換位思考，讓他意識(shí)到自己的不足，主動(dòng)提出配合你的管理。

（２）打賭法：當(dāng)刺頭員工不顧你的面子，當(dāng)眾讓你難堪時(shí)，你可以變被動(dòng)為主動(dòng)，和他打賭，現(xiàn)場(chǎng)約定：贏了，怎么辦，輸了，怎么辦。賭注的內(nèi)容以工作為重心，對(duì)他用激將法：某件事你一定無(wú)法辦到。刺頭員工一般比較狂妄，這時(shí)他一定會(huì)和你賭，這樣一來(lái)，你就很好地駕馭了他。如果他贏了，當(dāng)眾表?yè)P(yáng)他，給他一些獎(jiǎng)勵(lì)；如果他輸了，也不要過(guò)分批評(píng)，點(diǎn)到即止，讓他意識(shí)到自己的狂妄是不對(duì)的，挫其銳氣即可。

（３）樹(shù)敵法：刺頭員工一般屬于典型的“負(fù)面”代表，針對(duì)他們，你可以在集體中找出一個(gè)“正面”代表，讓雙方相互較勁，不斷進(jìn)取，而你只要從中調(diào)和，平衡力量即可。這一點(diǎn)就像乾隆皇帝對(duì)待紀(jì)曉嵐和和珅一樣。

（４）打壓法：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，對(duì)刺頭員工進(jìn)行打壓。比如，公司中有個(gè)員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，在表?yè)P(yáng)他的時(shí)候，間接地批評(píng)刺頭員工。雖然你可能不點(diǎn)名，不道姓，但是刺頭員工一聽(tīng)就知道你在批評(píng)他，從而打擊他囂張的氣焰。當(dāng)他有一些改變時(shí)，你再給予肯定，讓他慢慢服從你的管理。

也許“刺頭”員工讓你厭煩，但我們不可否認(rèn)的是，他們也有自己的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)。你要做的就是充分利用他的長(zhǎng)處，為公司的發(fā)展作貢獻(xiàn)。至于他的“刺”，你可以采取有針對(duì)性的辦法應(yīng)對(duì)。

０６５用最高的位置把最有本事的人留下來(lái)

留住人才是企業(yè)一大難題，除了金錢(qián)留人，我們還不得不提到“職位留人”。因?yàn)閮?yōu)秀的人才為公司效力不僅僅為了賺錢(qián)，他們還想獲得與能力相匹配的職位，以更好地施展自己的才華，獲得大家的認(rèn)可。

很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想，隨著業(yè)績(jī)的不斷高升，他們也希望職務(wù)高升。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，隨著業(yè)績(jī)的高升，銷(xiāo)售人員希望當(dāng)主管；當(dāng)上主管之后，他們希望當(dāng)經(jīng)理。因此，如果你了解人才的這種心理，不妨對(duì)能力出眾、業(yè)績(jī)突出的員工“封爵”，給他們榮譽(yù)和表?yè)P(yáng)。比如，企業(yè)可以設(shè)置杰出員工獎(jiǎng)、銷(xiāo)售精英獎(jiǎng)等稱(chēng)號(hào)，鼓勵(lì)大家向先進(jìn)者學(xué)習(xí)。在這方面，我們不妨借鑒一些知名的公司。

美國(guó)微軟公司為了留住人才，公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，把員工從進(jìn)入公司之后，一級(jí)一級(jí)向上發(fā)展的所有可能的職位都列出來(lái)。每個(gè)職位要具備什么樣的工作能力、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)，相對(duì)應(yīng)的薪金待遇是怎樣的，都有清楚的設(shè)定。

員工看到這個(gè)職位階梯之后，對(duì)自己今后的職業(yè)發(fā)展就有數(shù)了。在明確的晉升目標(biāo)面前，他們往往會(huì)一步一個(gè)腳印地去行動(dòng)，就像打仗一樣，攻克一座城池之后，繼續(xù)去攻克下一個(gè)城池。這樣他們會(huì)越來(lái)越有成就感，越來(lái)越有價(jià)值感。

當(dāng)然，對(duì)于優(yōu)秀的人才，管理者如果想把他留下來(lái)，僅僅按照“職位階梯”所規(guī)定的來(lái)賦予他職位是不夠的，必要的時(shí)候，要勇于打破常規(guī)，破格晉升。這樣可以讓人才看到企業(yè)留他的誠(chéng)意，對(duì)優(yōu)秀人才是一種無(wú)上的榮耀，是一種強(qiáng)大的激勵(lì)。

人生在世，除了追求利，還要追求名，所謂“名利雙收”，就是這個(gè)道理。因此，管理者在滿(mǎn)足員工薪金期望的同時(shí)，不要忘了給員工想要的職位，這才是留住人才的雙保險(xiǎn)。

０６６設(shè)立讓員工全力追求的目標(biāo)來(lái)

美國(guó)行為學(xué)家Ｊ·吉格勒提出，設(shè)定一個(gè)高目標(biāo)就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。在企業(yè)管理中，有人曾做過(guò)一個(gè)調(diào)查，他們問(wèn)員工：你最需要領(lǐng)導(dǎo)者做什么？７０％的受訪(fǎng)者回答：“希望領(lǐng)導(dǎo)者有明確的目標(biāo)或方向?！倍?dāng)他們問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者“你最需要員工做什么”時(shí)，８０％的領(lǐng)導(dǎo)者回答：“希望員工朝著目標(biāo)前進(jìn)。”從這項(xiàng)調(diào)查中可以看出，設(shè)立一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在企業(yè)管理中的重要性。

領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中的首要任務(wù)，就是為每個(gè)員工設(shè)定一個(gè)具體的、明晰的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。之所以要強(qiáng)調(diào)有挑戰(zhàn)性，是因?yàn)槊鞔_而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比不明確或不富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激勵(lì)員工奮發(fā)向上。

摩托羅拉公司創(chuàng)始人高爾文就重視為員工設(shè)置看似富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。比如，２０世紀(jì)４０年代末，摩托羅拉公司剛進(jìn)軍電視機(jī)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)高爾文向電視及部門(mén)提出了一個(gè)看似無(wú)法完成的目標(biāo)：在第一個(gè)銷(xiāo)售年，把電視機(jī)定價(jià)為１７９９５美元，要求賣(mài)出１０萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)，還必須保證利潤(rùn)。

一位員工抱怨道：“一年賣(mài)出１０萬(wàn)臺(tái)電視，那是不可能完成的任務(wù)，那意味著我們的電視機(jī)銷(xiāo)量必須升至行業(yè)的第三或第四名，而我們最好的銷(xiāo)量也只排在行業(yè)的第七或第八名?！?/p>

一位產(chǎn)品工程師說(shuō)：“我們把電視機(jī)的售價(jià)定得太低了，怎么可能保證利潤(rùn)呢？因?yàn)槲覀儧](méi)有把握保證成本低于２００美元?！?/p>

但是高爾文卻說(shuō)：“你們一定要賣(mài)出１０萬(wàn)臺(tái)。在你們按１７９９５美元的價(jià)格賣(mài)出１０萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)之前，我不希望你們說(shuō)做不到，我不希望看到任何成本報(bào)表，你們一定要努力做到這一點(diǎn)?！?/p>

之后，高爾文通過(guò)一系列的激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施，促使員工為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)刻苦鉆研創(chuàng)新，想方設(shè)法節(jié)省成本，最后，不到一年時(shí)間，他們實(shí)現(xiàn)了１０萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)的銷(xiāo)量，在電視機(jī)領(lǐng)域的銷(xiāo)售排名第四。

試想一下，面對(duì)沒(méi)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，員工會(huì)盡全力嗎？不會(huì)，他們往往會(huì)放松對(duì)自己的要求，也許會(huì)上班偷懶，下班早退。而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)需要員工全力去努力，員工在完成這個(gè)目標(biāo)時(shí)，要付出更多的精力，要保持專(zhuān)注，保持高效，否則，他就可能完不成目標(biāo)。而當(dāng)他們完成了某個(gè)富有挑戰(zhàn)性意義的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)感到自豪，這種自豪感會(huì)促使他們更加積極地工作，從而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效地運(yùn)作。

目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，才能給下屬制造適當(dāng)?shù)膲毫?，才能調(diào)動(dòng)下屬的潛能和工作熱情，才能促使下屬提高自己的素質(zhì)，不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)完成時(shí)，他們會(huì)有一種強(qiáng)烈的成就感，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一定要設(shè)立一個(gè)讓員工全力追求的目標(biāo)。

０６７采取靈活多變的薪酬方式激勵(lì)員工

眾所周知，在馬斯洛需求層級(jí)理論中，人的需求是分層次的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求之后，才會(huì)考慮高層次的需求。盡管工資只是作為滿(mǎn)足低層次需求的保障條件，但是對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，薪酬激勵(lì)依然那么具有誘惑力和激勵(lì)作用。

對(duì)于工資低的公司，即便企業(yè)文化搞得再好，也難以激勵(lì)人心，留住人才。對(duì)于工資較高的公司，員工也不會(huì)拒絕薪酬激勵(lì)。因此，管理者一定要認(rèn)識(shí)到薪酬在激勵(lì)中的作用。為了能讓薪酬發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，管理者應(yīng)采取靈活多變的薪酬方式。

一般來(lái)說(shuō)，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個(gè)方面：

（１）基于崗位的技能工資

什么崗位對(duì)應(yīng)什么樣的技能和素質(zhì)，什么樣的技能和素質(zhì)對(duì)應(yīng)什么幅度的工資。通俗地說(shuō)，這相當(dāng)于很多企業(yè)所說(shuō)的基本工資，基本工資是對(duì)一個(gè)員工基本能力的認(rèn)可，也是對(duì)員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。

（２）按勞取酬的工資制

在基本工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合按勞取酬的工資制，這種薪酬方式對(duì)勤勞肯干的員工，對(duì)知識(shí)水平高、能力強(qiáng)的員工是最好的認(rèn)可，對(duì)他們最有激勵(lì)性、最有吸引力。同時(shí)，對(duì)偷奸耍滑、不思進(jìn)取的員工有很大的約束。舉個(gè)例子，如果公司主要實(shí)行按勞取酬的薪酬方式，那么得過(guò)且過(guò)、混日子的員工由于不踏實(shí)工作，沒(méi)有多少業(yè)績(jī)，肯定無(wú)法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要么說(shuō)服自己認(rèn)真工作，要么選擇離開(kāi)。

（３）靈活的獎(jiǎng)金制度

獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于基本工資，主要是對(duì)員工為公司所做的貢獻(xiàn)的一種獎(jiǎng)勵(lì)。在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)的獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上失去了激勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。美國(guó)通用電氣公司針對(duì)獎(jiǎng)金制度發(fā)放中的利與弊進(jìn)行了研究，建立了一套靈活的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，對(duì)員工起到了很好的激勵(lì)作用。

首先，通用公司割斷了獎(jiǎng)金與權(quán)力之間的“臍帶”，也就是員工的獎(jiǎng)金多少，與其職位高低沒(méi)有聯(lián)系，這樣一來(lái)，高職位者再也不能高枕無(wú)憂(yōu)地拿高額的獎(jiǎng)金，而低職位者也不需要擔(dān)心自己的付出得不到公司的認(rèn)可。換言之，全體員工的獎(jiǎng)金都依據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)設(shè)定，使獎(jiǎng)金起到了真正激勵(lì)先進(jìn)的作用，也有利于防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲。

其次，通用公司的獎(jiǎng)金是可逆性的，即不把獎(jiǎng)金固定化，每個(gè)員工、每個(gè)月的獎(jiǎng)金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎(jiǎng)金看作一種理所當(dāng)然的收益，無(wú)形中讓獎(jiǎng)金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金的數(shù)額，讓員工既有成就感，也有危機(jī)感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。

（４）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金

盡管獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)不如獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人有效果，但為了防止上下級(jí)之間由于工資待遇相差太多造成心態(tài)不平衡，導(dǎo)致合作不力，為了促使員工相互之間緊密合作，設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金還是很有必要的。有些企業(yè)用于獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的資金占到員工收入的很大比重，對(duì)打造團(tuán)隊(duì)精神有很好的作用。

（５）津貼、紅包

所謂津貼，包括手機(jī)費(fèi)用補(bǔ)貼、交通費(fèi)用補(bǔ)貼、午餐飯補(bǔ)等等，而紅包主要包括過(guò)年、過(guò)節(jié)（特指?jìng)鹘y(tǒng)佳節(jié)）、員工生日等日子向員工發(fā)放的紅包。關(guān)于津貼、紅包的數(shù)額，公司最好執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，銷(xiāo)售人員與坐班人員由于工作性質(zhì)不同，津貼可以不一樣。雖然津貼、紅包數(shù)額可能不多，但是能讓員工看到公司對(duì)大家的人文關(guān)懷，對(duì)員工也能產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。

合理、靈活多變的薪酬方式是激勵(lì)員工的重要手段，也是激勵(lì)手段中最重要的一環(huán)。因此，管理者有必要結(jié)合工作具體情況，設(shè)置多樣化的薪酬方式，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，避免員工產(chǎn)生惰性。

０６８被下屬愛(ài)戴是卓有成效管理的開(kāi)始

每個(gè)管理者都希望被下屬愛(ài)戴，都希望得到下屬的支持，因?yàn)檫@才是卓有成效管理的開(kāi)始。那么，怎樣才能被下屬愛(ài)戴呢？怎樣才能帶給下屬影響力和感染力呢？無(wú)疑這是每個(gè)管理者都需要深入思考的問(wèn)題。下面就來(lái)介紹幾種辦法，讓管理者贏得下屬的愛(ài)戴，在下屬心目中保持影響力和感染力。

（１）擁有充沛的激情

作為管理者，你是帶著一種精神去工作，還是以一種無(wú)所謂的心態(tài)去工作，將直接影響你在下屬心目中的位置。有的管理者總是抱怨下屬?zèng)]有工作激情。其實(shí)，不妨先檢討一下自己是否精力充沛，你是否用自己的激情去影響下屬？?jī)?yōu)秀的管理者應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為榮，滿(mǎn)腔熱情地對(duì)待工作，并用自己的熱情帶動(dòng)員工，這樣才能傳遞給員工正能量。尤其是在企業(yè)面臨困境的時(shí)期，管理者的精神狀態(tài)直接影響整個(gè)企業(yè)的氣氛。如果管理者情緒低落、心猿意馬，那么下屬可能早就逃之夭夭了。

（２）成為“實(shí)力派”管理者

無(wú)論在什么時(shí)代，下屬最關(guān)心的還是領(lǐng)袖的能力，所謂“實(shí)力為王”，就是這個(gè)道理。如果只要你出馬，什么困難都能解決，下屬還會(huì)不信服你嗎？如今的職場(chǎng)新人，可謂愛(ài)憎分明，對(duì)有能力的領(lǐng)袖充滿(mǎn)崇拜之情，而對(duì)外強(qiáng)中干的管理者則不屑一顧。因此，你要不斷強(qiáng)化自己的工作能力，用你的經(jīng)歷、閱歷、眼界、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力等等，去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，去影響你的下屬，那么你就很容易贏得下屬的敬佩。

（３）成就你的下屬

身為管理者，如果想成為下屬心目中的精神領(lǐng)袖，除了愛(ài)你的事業(yè)、保持激情，給下屬更好的激勵(lì)外，你還要成就你的下屬，讓下屬在團(tuán)隊(duì)中獲得進(jìn)步、獲得成就。比如，你可以讓每個(gè)下屬都可以分享到團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，而不是把功勞歸功于自己，掩蓋下屬的光芒，這樣才能成為被下屬迷戀的領(lǐng)導(dǎo)。

（４）注重品格修養(yǎng)，成就第一影響力

很多人追隨一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的品格。大凡品格高尚的領(lǐng)導(dǎo)者，即使沒(méi)有特別圓滑的領(lǐng)導(dǎo)技巧，也會(huì)具備天然的號(hào)召力。曾經(jīng)有個(gè)調(diào)查顯示：上司的哪種行為最讓你痛恨？結(jié)果，排在首位的是不誠(chéng)信。可見(jiàn)，誠(chéng)信對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。因此，管理者應(yīng)該說(shuō)話(huà)算數(shù)、一諾千金，對(duì)每一次采取的行動(dòng)、所做的決策負(fù)責(zé)到底，這不僅是責(zé)任感的體現(xiàn)，更是人品的體現(xiàn)。如果管理者能做到“我要么不承諾，如果承諾，一定兌現(xiàn)”，那么自然會(huì)被下屬信賴(lài)。當(dāng)然，管理者除了應(yīng)該講誠(chéng)信，還必須公平、公正，做事光明磊落等。

你想被下屬愛(ài)戴嗎？你想成為卓有成效的管理者嗎？那就努力讓自己保持充沛的精力和激情，不斷提高自己的實(shí)力，讓自己成為實(shí)力派的管理者吧。與此同時(shí)，還要注重品格修養(yǎng)，努力成就你的下屬。

０６９讓下屬利益與公司利益緊密相關(guān)

人們只對(duì)自己有利的東西負(fù)責(zé)任，如果做一件事對(duì)自己沒(méi)有利，大多數(shù)人是不會(huì)認(rèn)真做好的。因此，在企業(yè)管理中，只有把公司利益與個(gè)人利益聯(lián)系起來(lái)，公司的利益才能得到保證。

佳美公司是一家大型的裝修公司，工程項(xiàng)目遍布全國(guó)各地。在管理中，佳美公司的管理者碰到了一個(gè)頭疼的問(wèn)題：公司配備給員工的裝修工具丟失率極高、損壞率極高，嚴(yán)重影響了正常工作的開(kāi)展，同時(shí)，公司也為此支付了高昂的費(fèi)用。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司采用嚴(yán)格的監(jiān)督辦法，包括工具借用登記，檢查和維修。公司還通過(guò)嚴(yán)格的監(jiān)督程序來(lái)規(guī)范員工的工作態(tài)度，可是效果并不明顯，為此還浪費(fèi)了大量的人力和物力。

后來(lái)，公司的管理者不斷摸索，決定采用一套新的工具管理制度：工程隊(duì)和員工自行購(gòu)買(mǎi)工具，所有權(quán)歸員工，費(fèi)用由公司和個(gè)人平攤。實(shí)行這個(gè)制度半年后，效果非常好，工具丟失和損壞的情況大為改善，工具使用率得到了相當(dāng)程度的提高。

半年后，公司進(jìn)一步做出規(guī)定：所有小型的電動(dòng)工具都由員工自行購(gòu)買(mǎi)，公司每日補(bǔ)貼１元，工具的所有權(quán)仍歸員工。從此以后，公司的工具使用率出奇得好，解決了多年來(lái)未曾解決的問(wèn)題。

一切管理的出發(fā)點(diǎn)是人，而不是事，因此，要想管好事，首先要管好人。要想管好人，必須有一個(gè)合理的制度。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一種壞的制度使好人做壞事，而一種好的制度會(huì)使壞人也做好事，制度并不是要改變?nèi)死旱谋拘?，而是要利用人這種無(wú)法改變的利己心去做有利于社會(huì)的事?！?/p>

如果公司的制度沒(méi)有讓員工的利益與公司的利益緊密相關(guān)，員工就會(huì)失去工作的動(dòng)力，反之，如果公司給員工提供的報(bào)酬讓員工感覺(jué)物超所值，他們就會(huì)按照公司的意愿去做事。要記住，人們永遠(yuǎn)不會(huì)安心地接受強(qiáng)迫的改變，所以，制度要順應(yīng)人的本性，而不是力圖改變這種本性。

當(dāng)員工的表現(xiàn)不佳時(shí)，管理者應(yīng)該從根本上去思考原因，看看制度是否存在激勵(lì)性和約束性。只有想辦法讓員工利益與公司的利益緊密掛鉤，員工才會(huì)把工作當(dāng)成自己的事業(yè)去經(jīng)營(yíng)。這樣的企業(yè)才有發(fā)展壯大的希望。

０７０激發(fā)員工的使命感

工作是為了賺錢(qián)、養(yǎng)家糊口，圖生存，這沒(méi)有錯(cuò)。但如果工作緊緊是為了賺錢(qián)，那么，比爾·蓋茨為什么還要工作呢？因?yàn)樗ぷ鞑皇菫榱速嶅X(qián)，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我不是在為金錢(qián)工作，錢(qián)讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現(xiàn)出來(lái)的使命感才是我真正在意的?！?/p>

作為管理者，不應(yīng)該讓員工覺(jué)得工作只是為了賺錢(qián)，還應(yīng)該讓員工明白工作的崇高使命。要知道，世界上絕大多數(shù)百年企業(yè)，都有自己明確的使命。比如，迪斯尼公司的使命是使人們過(guò)得快活；索尼公司的使命是體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)；惠普公司的使命是為人類(lèi)的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)；沃爾瑪公司的使命是給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的東西。當(dāng)員工有了使命感之后，他才會(huì)把工作、公司當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

工地上有三個(gè)人在建房子，有人問(wèn)他們同樣的問(wèn)題：“你在干什么？”

第一個(gè)工人說(shuō)：“我在砌磚?！?/p>

第二個(gè)工人說(shuō)：“我在建房子?！?/p>

第三個(gè)工人說(shuō)：“我在建造世界上最宏偉的建筑?！?/p>

多年以后，第一個(gè)工人還在砌磚，第二個(gè)工人成了包工頭，第三個(gè)工人成了建筑師，他設(shè)計(jì)了很多宏偉的建筑。

為什么從事相同的工作，三個(gè)工人的回答卻大不相同呢？其實(shí)，這與他們對(duì)工作的使命感的認(rèn)識(shí)有直接關(guān)系。當(dāng)一個(gè)員工沒(méi)有使命感時(shí)，他認(rèn)為工作只是謀生的手段，是痛苦的事情，而當(dāng)一個(gè)員工有了使命感之后，他才會(huì)把工作當(dāng)成事業(yè)去經(jīng)營(yíng)。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“使命感指引人們向何處前進(jìn)?！痹谒磥?lái)，使命感不是虛無(wú)縹緲的東西，而是實(shí)實(shí)在在的，它指引著我們前進(jìn)的方向。有效的使命感可以使人在可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之間尋求一種平衡，使人有一個(gè)清晰的方向，以實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)為導(dǎo)向。

具有使命感的員工才會(huì)有鋼鐵般的意志力和實(shí)干精神，才會(huì)有積極主動(dòng)的工作態(tài)度，怎樣讓員工具備使命感呢？最好的辦法就是告訴員工工作的意義，引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到工作對(duì)社會(huì)所作的貢獻(xiàn)，這樣才能把平凡的工作上升到一種高度，產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的使命感。

０７１讓員工了解你的期望

作為管理者，你的期望對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生很重要的影響。期望不是指單純地完成某個(gè)工作任務(wù)，它和員工每天的工作也有很大的關(guān)系。優(yōu)秀的管理者會(huì)明確告訴他對(duì)下屬們的期望：

我期望你們準(zhǔn)時(shí)上下班、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)會(huì)場(chǎng)開(kāi)會(huì)，不讓別人久等；

我期望你們?cè)陔娫?huà)鈴聲響３次之前接起電話(huà)；

我期望你們及時(shí)回復(fù)我或客戶(hù)的信函，并信守諾言；

我期望你對(duì)待客戶(hù)彬彬有禮，并尊重每一個(gè)人；

我期望你們?cè)趦A聽(tīng)的同時(shí)，積極發(fā)表觀(guān)點(diǎn)，做到公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)；

……

這些期望是非?；镜摹⒎铣＠淼?，你沒(méi)必要寫(xiě)下來(lái)，只需要讓員工在腦子里記住這些即可。除了這些最基本的期望之外，管理者對(duì)員工的期望還包括哪些明確的工作目標(biāo)，比如，你期望員工這個(gè)月完成多少銷(xiāo)售額，這也是一個(gè)重要的期望。

有些管理者認(rèn)為，不把期望告訴員工，可以避免員工產(chǎn)生壓力。其實(shí)，這種想法是非常愚蠢的，因?yàn)橹灰谕贿^(guò)分，對(duì)員工只會(huì)產(chǎn)生積極的推動(dòng)力，而不會(huì)使員工感到有壓力。

站在員工的角度，其實(shí)他們想了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們有期望，是他們獲得重視感的一種途徑。試想一下，如果管理者把任務(wù)布置給員工，然后不聞不問(wèn)，員工會(huì)有怎樣的感受？他們很可能覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)不重視他們。所以，如果你想成為出色的管理者，就讓員工了解你對(duì)他們的期望，這會(huì)給員工帶去激勵(lì)作用。當(dāng)員工表現(xiàn)越來(lái)越出色時(shí)，你的管理成果也就越來(lái)越好了。

對(duì)員工表達(dá)期望，你才有可能收獲希望，當(dāng)然，也可能會(huì)收獲失望——員工沒(méi)有達(dá)到你的期望。但是不要緊，因?yàn)槟愕膯T工不可能每次都滿(mǎn)足你的期望，有成功就有失敗，多給員工鼓勵(lì)，去分析員工為什么沒(méi)有達(dá)到你的期望，以幫員工更好地進(jìn)步。

０７２讓員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)

什么東西才會(huì)讓員工不計(jì)利益得失而拼搏不息？也許是馬斯洛層級(jí)需求理論中的最高層次——自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感和成就感，而企業(yè)要為員工提供實(shí)現(xiàn)愿望的平臺(tái)和途徑。

企業(yè)管理者一定要明白，員工與你之間并非只是雇傭與被雇傭關(guān)系，如果真是那樣，員工只是工作的機(jī)器，在這種情況下，員工只是把工作當(dāng)成工作，他們的潛能得不到激發(fā)，企業(yè)是不可能長(zhǎng)久興旺發(fā)達(dá)的。只有將員工的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，員工才會(huì)把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，為企業(yè)的騰飛做貢獻(xiàn)。

在康柏公司的招聘會(huì)上，他們會(huì)問(wèn)應(yīng)聘者：“你希望公司給你什么？”他們會(huì)告訴應(yīng)聘者：“我們給你的不僅是金錢(qián)，更重要的是前途和發(fā)展，這些是你所獲得的隱性利益?！彪[性利益就像職業(yè)發(fā)展的利息，比薪金更有價(jià)值，它能激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的愿望。而當(dāng)員工打算跳槽時(shí)，公司不會(huì)用加薪的辦法留住員工，因?yàn)樗麄冎溃疱X(qián)所起到的留人作用是短暫的，不能從根本上喚起員工對(duì)工作的渴望和熱愛(ài)。

與康柏公司相同，微軟公司也重視為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)，以使員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)。在微軟，每一位員工都會(huì)得到賞識(shí)，他們的管理模式是“責(zé)任到人”。在微軟（中國(guó)）公司的市場(chǎng)推廣部，每一種產(chǎn)品項(xiàng)目下面，都有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定位和市場(chǎng)推廣等一系列的工作，這對(duì)員工充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)性和吸引力。

要想真正留住人才，使人才有用武之地，靠的是事業(yè)，給員工一份事業(yè)，員工才會(huì)給你一份驚喜。正所謂“授人以魚(yú)不如授人以漁”，僅僅給員工金錢(qián)是不夠的，還應(yīng)該給員工心理上的成功感。這樣才能令員工歡欣鼓舞，員工才會(huì)把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，最終受益的是企業(yè)和員工雙方。

管理者應(yīng)該重視人才的作用，給員工提供充分的發(fā)展空間，開(kāi)發(fā)他們的最大潛能。這樣員工在工作中收獲的不僅是一份薪金，還有工作的成就感、被認(rèn)可感、自我實(shí)現(xiàn)感。這樣員工才會(huì)把工作當(dāng)成自己的事業(yè)。