任何一個公司，能在殘酷的競爭中生存下來，背后一定有強大的財務體系做支撐。作為老板，無論企業(yè)大小，首先要對自己公司的財務狀況了如指掌。財務管理的最大特點，就是可量化、精確化、可考核、可檢查。只有不斷推行精細化管理，控制經(jīng)營成本，保證收支平衡，才能獲得產(chǎn)值和效益的最大化。

搞不懂財務，就當不好老板

一個有領(lǐng)導力的老板，會帶領(lǐng)一個企業(yè)走向何方呢？答案肯定只有一個，就是使企業(yè)變得更強更大。當然，并不是所有的企業(yè)都會變得非常強大，但是只要企業(yè)處于上升之中，就說明這個企業(yè)的老板是一個有作為、有能力、有領(lǐng)導力的老板。

俗話說得好，不想當將軍的士兵不是好士兵。那么，不想成為大企業(yè)的老板也不是好老板。成功的企業(yè)總是相似的：有遠見有才識的老板，齊心協(xié)力的員工，嚴格的管理制度，完善的懲罰制度，明確的財務系統(tǒng)等等，這些都是缺一不可的。但是一個企業(yè)走向消亡的原因有哪些呢？這恐怕是因人而異的。但是有一個原因至關(guān)重要，那就是，明確的財務理念。

一個老板如果實施了正確的財務理念，會給企業(yè)在以后的生存和發(fā)展中奠定更大的優(yōu)勢，而一個企業(yè)老板如果想要做大做強，只有在加強管理的同時，樹立正確的財務理念，才能保證在以后的發(fā)展中少一些挫折。

２０世紀７０年代，在美國有一個非常有名的個人便攜式計算機公司，那就是奧斯伯樂公司。在２０世紀，這個公司是美國硅谷里發(fā)展最為迅速的公司，甚至超過了現(xiàn)代聲名俱佳的蘋果公司。當時有許多名人都迫切想要加入奧斯伯樂公司，這個公司還受到了大使和總理們的熱情接見，由當時的狀況可見，這個公司的前途是不可估量的。正在這個公司如日中天的時候，公司的老總奧斯伯樂突然被告知，公司出現(xiàn)了虧損。這一壞消息讓所有人感到意外，但是這件事確實是發(fā)生了。而且在毫無征兆的情況下發(fā)生的，這讓所有的人措手不及，以至于，一夜之間讓這家著名的公司倒閉了。

到底是什么原因?qū)е逻@個公司突然陷入困境呢？后來經(jīng)過調(diào)查顯示，這個公司最大的失誤便是他的財務管理失誤。奧斯伯樂本人不懂財務，他本人也沒意識到財務管理的重要性。以至于，在許多的非常重要的方面都缺乏必要的管理。比如：融資，投資，盈利再投資等等。奧斯伯樂的失敗經(jīng)歷告訴我們，一個老板如果搞不懂財務，就不是一個好老板，企業(yè)注定也不會長遠。

一個老板在財務管理上應注意哪幾方面才能避免財務問題呢？首先，最首要的老板本人要懂財務，這樣才不會在出現(xiàn)問題的時候束手無策坐以待斃。其次，就是要雇傭?qū)I(yè)的財務人員。專業(yè)的財務人員知道如何制定有系統(tǒng)有制度的方案。再次，一定要建立完善的財務制度，一個好的制度下，企業(yè)的各個部分才會有條不紊的運作。最后，要管理好現(xiàn)金?，F(xiàn)金好比企業(yè)的血脈，血脈是一個企業(yè)的最重要的管道，連接著一個公司的各個部分。

因此，作為老板，只有懂得財務，才能管理好一個公司。對于公司的財務，很多老板都習慣事必躬親，親力親為。其實，這種做法在一定情況下是非常正確的，財務是一個公司的命脈，如果經(jīng)營不好，不僅老板自己受損，還要牽連到公司的前途和員工，后果是十分嚴重的。

俗語說得好：麻雀雖小，五臟俱全。財務的運營，不能因為公司小而簡化，正因為規(guī)模小、人手少，管理的工作反而相當繁雜。而作為公司的老板，卻不能因為公司的小而放松對財務的監(jiān)管，一定要把握自己的地位和權(quán)力，一絲一毫都不可以放松懈怠。

一個企業(yè)能在殘酷的競爭中生存下來，背后一定會有一個強大的財務體系做支撐。臺灣中小企業(yè)鴻海集團老總郭臺銘對此就深有體會。他說：“作為老板，無論企業(yè)大小，首先要對公司的財務狀況了如指掌，然后才是成為全能型人才，全面掌控公司的所有權(quán)力和責任，只有這樣，才會在艱苦的市場經(jīng)濟中生存下來。”

他做老板的最大經(jīng)驗就是，作為老板，擁有支配各種資源的權(quán)力，同時也必須承擔相應的責任，要掌握絕對的權(quán)力，對財務和經(jīng)營負有絕對的責任，才會在困境中帶領(lǐng)團隊走出陰影，在勝利時帶領(lǐng)團隊做出更大的成就。

他還多次告誡一些年輕的老板，即使公司做大做強了之后，也不能因此而放松對財務的監(jiān)管，要時時刻刻保持高度的責任心，這樣才會在以后的發(fā)展中，一帆風順。郭臺銘的經(jīng)驗告訴我們，財務監(jiān)管，實質(zhì)上體現(xiàn)了一個老板對事業(yè)的高度責任感。其實，無論做哪一行，任何一個老板都必須發(fā)揮制度的作用。有了制度的堅實“后盾”，老板在財務監(jiān)管上才會游刃有余，才會高瞻遠矚，做出有利于企業(yè)的決策。

老板，作為一個公司的領(lǐng)導人，所謂先“領(lǐng)”后“導”，如果連財務都搞不懂，又談什么“良性發(fā)展”呢？如果連引領(lǐng)的能力都沒有，怎么能當一個稱職的老板，管理好公司的財務呢？“領(lǐng)”的能力就體現(xiàn)在責任心上，有責任心的老板，才會獲得員工的信賴、贏得員工的認可，才會在員工之間樹立威信，真正引領(lǐng)企業(yè)走向財富之路。

在財務問題上，除了制度和程序，不要相信任何人

比爾·蓋茨曾坦言：“若有人沒法進入工作狀態(tài)、工作不得力，其實還好辦；若你用了一個二流的人管財務，那我們的麻煩就大了。”可見，老板在選用財務人員的時候，一定要謹慎、理性，一旦被他的虛情假意所迷惑，讓他鉆了制度和程序的空子，就會給整個企業(yè)帶來不可估量的損失。

現(xiàn)實社會中，有些人只要“管”了錢財，便會被權(quán)力迷得暈頭轉(zhuǎn)向，頓時飄飄然。事實上，這類人在管理崗位上很難呆得長久。作為老板，只有時刻保持清醒理智的頭腦，才能保證用人的正確性，一旦讓道德敗壞、品行不端之人擔任了財務管理的要職，就很可能會為企業(yè)的發(fā)展埋下一顆定時炸彈。避不開下屬的虛情假意，一味地姑息養(yǎng)奸，最終會為自己的愚蠢行為埋單。韓國泛洋集團的董事長樸健碩就是一個典型的例子。

為了企業(yè)的發(fā)展，作為董事長，樸健碩在集團成立后就立即把自己的大學同學韓相淵網(wǎng)羅了進來。從基層的普通員工，到董事長的左膀右臂，韓相淵很快就憑借著自己的“虛情假意”成為集團的核心人員。無事不可生非，然而樸健碩卻并沒有這樣的覺悟，他已經(jīng)被老同學徹底迷惑了判斷，甚至把自己的家庭財務也交給了他負責。

很快，利欲熏心的韓相淵便開始借助職權(quán)之便撈取回扣，甚至利用自己的財務渠道，私自購買５艘散裝貨輪，這直接導致了公司周轉(zhuǎn)資金困難。警鈴大作的同時，作為董事長的樸健碩卻并沒清醒，不但沒有處罰他，反而更加重用這位老同學。在上司的縱容下，韓相淵越發(fā)膽大，甚至干起了套取外匯的違法勾當，韓國政府外債數(shù)額巨大，外匯管制非常嚴格，為了順利脫身，他以公司在國外發(fā)展需要美元為由，把董事長也拉下了水。東窗事發(fā)后，這位擁有著巨額財富的集團管理高層，最終付出了生命的代價。

永遠都不要重用那些道德敗壞、利欲熏心的蛀蟲，更不要被他們的漂亮偽裝所迷惑，他們即便是身懷絕技，也只會中飽私囊，絲毫不會顧及公司的利益，把財務工作交給他們管理，就等于把糧倉交給了碩鼠，又怎么可能會取得好的效果呢？

俗話說：害人之心不可有，防人之心不可無，對于企業(yè)管理者也是如此，因為一旦被下屬的虛情假意所迷惑，那么埋單的不僅僅是自己，整個企業(yè)也會跟著倒霉。所以，時刻保持警惕安分的處事態(tài)度是十分有必要的，只有無事不生是非，才能盡量避免被那些有野心的下屬利用。

作為老板，千萬不要把財務制度當花瓶。這些制度制定出來就是為了實施，如果只是擺在高高的神龕上，對于企業(yè)的發(fā)展顯然是沒有任何好處的。在制度的制定和程序的落實上，不能過多地講求形式，更不能把它當作“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實施下去，才能真正實現(xiàn)其價值，從而給企業(yè)帶來貨真價實的實惠。

財務制度是用來實施的，老板們千萬不能過分地相信經(jīng)驗，更不能因害怕麻煩就放任下屬把財務制度當成擺設(shè)。試想，如果老張從始至終都能嚴格要求員工，按照制度管理財務，那么財產(chǎn)失竊的事根本就不會發(fā)生，他本人也不會因此而停薪留職。

降低１０％的成本等于增加２０％的利潤

眾所周知，追求利潤是企業(yè)的根本目標，而精細化管理的本質(zhì)就是控制成本。精細化管理的主體是人，客體也是人。作為老板，一定要明白：降低ｌ０％的成本，就等于增加了２０％的利潤。只有推行精細化的管理，充分調(diào)動員工的積極性，降低成本，擴大生產(chǎn)率，才能取得實實在在的產(chǎn)值和效益。

當然，降低成本的關(guān)鍵還在于管理。成本管理是一個全員參與的過程，目標就在于讓組織中的每一位員工都通過個人的努力，成為企業(yè)競爭力的一個有機組成部分。一個企業(yè)只有實現(xiàn)了管理的精細化，就能夠把成本控制到最優(yōu)，因為精細化管理就是一個優(yōu)化流程、提高品質(zhì)、降低不必要損耗的過程。

當前，成本管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種趨勢，也成了決定企業(yè)未來競爭成敗的關(guān)鍵。一個企業(yè)要想“健康長壽”，做強做大，那么成本管理從粗放走向精細化就是必經(jīng)之路。

王永慶在創(chuàng)辦臺塑之初，遇到了一個棘手的難題：公司生產(chǎn)的塑膠粉全部堆積在倉庫里，一斤也賣不出去。經(jīng)過一番調(diào)查，王永慶才知道，產(chǎn)品賣不出去的根本原因是價格太貴了。原來，王永慶剛投資生產(chǎn)塑膠粉時，由于生產(chǎn)規(guī)模有限，生產(chǎn)成本大約在每噸８００美元左右，當時市場上的塑膠粉的售價在１０００美元，有利可圖。

然而，市場變化無常，當臺塑建成投產(chǎn)后，市場上的塑膠粉的行價已經(jīng)跌至８００美元以下。在這種情況下，臺塑的塑膠粉顯然不具備競爭力。而且當時臺塑的外銷市場沒打開，臺灣本地的市場需求量十分有限。有些商家認為臺塑的塑膠粉品質(zhì)欠佳，所以拒絕采用。因此，臺塑的塑膠粉滯銷就可想而知了。

為了解決這一難題，王永慶居然做出一個讓人意想不到的決定——擴大生產(chǎn)，降低成本。當時公司內(nèi)部的反對意見非常激烈，大家主張請求政府管制進口加以保護，否則，在現(xiàn)有情況下，如果增加產(chǎn)量只會造成越來越多的產(chǎn)品積壓。王永慶卻說：“靠政府保護是短視行為，是治標不治本的。臺塑要想在市場上長期立足，唯一的辦法就是壓縮生產(chǎn)成本，增強自身的競爭力。”

在王永慶的堅持下，臺塑開始了第一次大規(guī)模擴建，月產(chǎn)量從原來的１００噸上升到２００噸。然而，當臺塑擴建增產(chǎn)時，日本很多塑膠廠也在成倍擴大產(chǎn)量，成本降幅比臺塑更大。相比之下，臺塑的產(chǎn)品成本還是偏高，市場競爭力依然微弱。

在這種騎虎難下的境地，王永慶是怎么做的呢？他決定繼續(xù)增產(chǎn)。不過，增產(chǎn)多少呢？如果只是增產(chǎn)一點點，臺塑仍然會很被動，倒不如一步到位。為此，王永慶召集公司高層管理會議，而且聘請了外國顧問共同商議對策。最后，王永慶決定將臺塑的月產(chǎn)量增至１２００噸。這一數(shù)字把在場的所有人都驚得目瞪口呆，他們懷疑是不是聽錯了。

事實證明，王永慶降低成本、增加產(chǎn)值的做法是十分正確的。１９６０年，臺塑的月產(chǎn)量激增至１２００噸，成本大幅度降低，其產(chǎn)品具備了相當?shù)母偁幜?。從此以后，臺塑的產(chǎn)品不但壟斷了臺灣當?shù)氐氖袌?，而且漂洋過海，在國際市場上也站穩(wěn)了腳跟，并逐步擴大了自己的市場占有率，最后成為世界塑膠業(yè)的霸主。

２０世紀末，由于新食品公司的不斷出現(xiàn)，食品行業(yè)的競爭非常激烈。但是，雀巢公司卻沒有對這種狀況做出適當?shù)姆磻灾劣?，雀巢公司的領(lǐng)軍產(chǎn)品——速溶咖啡的銷量降低３％。當該公司意識到問題的嚴重性而采取行動的時候，已經(jīng)錯失了良機，無法獲得原來的市場份額。雀巢公司當時暫時的失利就是因為沒能及時針對問題做出決策，不能迅速適應變化了的市場。后來，新的領(lǐng)導人毛歇爾上任，只做了一件事：那就是大幅度削減堆積如山的書面報告，裁剪冗員，控制產(chǎn)品成本。經(jīng)過一段時間的整頓，雀巢公司終于開始復蘇，恢復生機，提高了銷量。

可見，降低成本才是針對企業(yè)病癥的關(guān)鍵良藥。一個企業(yè)老板，要想針對問題適時做出成本增減的決策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能夠分析市場，做出正確的判斷，以至于及時做出決策，不影響成本決策的機遇。

本世紀最初的幾年，日產(chǎn)汽車奄奄一息，面臨破產(chǎn)的危機，后來他們請來卡洛斯·戈恩擔任總裁，沒過多久，日產(chǎn)汽車奇跡般地起死回生。截止２００３年度結(jié)算時，日產(chǎn)汽車更是創(chuàng)下史上最高收益的佳績。戈恩先生一舉成名，并被奉為新一代“經(jīng)營之神”，獲得日本政府所頒發(fā)的藍綬勛章。

事實上，卡洛斯·戈恩只是做了他該做的事情。要知道，當公司的利潤不足時，原因不外乎成本太高、定價太低這兩個，在產(chǎn)品定價沒有問題時，那只有想辦法降低生產(chǎn)成本。如何降低生產(chǎn)成本呢？那就要先分析一下當前日產(chǎn)汽車公司的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中成本主要有哪些，哪些方面的成本過高了，哪些方面的成本是可以降低的？然后制定降低生產(chǎn)成本的辦法，堅決落實到位，從而降低企業(yè)生產(chǎn)成本，達到增加企業(yè)利潤的目的。

行軍打仗要有勇有謀，經(jīng)商做生意或理財投資，同樣需要核算成本，降低投入。就市場投資來說，不同的人投資有不同的投資需求。有些人投資是為了升值，風險承受能力較強，可以購買股票，或投資實體產(chǎn)品；有些人投資是為了保值，風險承受力較弱，可以購買理財保險或基金。但要記住的是，無論你的風險承受能力如何，你都應該把保本作為投資的底線。任何時候，盲目地投資，置成本損失于不顧，都是愚蠢的做法。

聘用一名優(yōu)秀的財務主管

作為老板，每天都要面對復雜的經(jīng)營管理工作，應對各種難題和挑戰(zhàn)。只是個人的才能和精力往往是有限的，“光桿司令”未必能應付復雜多變的工作，將每一筆賬都算得清清楚楚。如果老板身邊有一名優(yōu)秀的財務主管，那才是如虎添翼。

優(yōu)秀的財務主管，往往是一個企業(yè)的財富。他能夠成為管理者的左膀右臂，對整個公司的財務工作發(fā)揮有效地協(xié)調(diào)、提醒、補充作用。作為老板，在激烈的競爭中扮演的角色，不僅是讓自己始終以高姿態(tài)站在企業(yè)的最高處，還要打造一個強有力的“嫡系部隊”來為自己保駕護航，財務主管自然不可或缺。

管理者沒有精力和時間去管控企業(yè)的每一位員工，也不能把企業(yè)的一切事物都攬入懷中。給自己配好副手，不僅能得到好的參謀，更能利用他們?nèi)ス芸貛资?、幾百人甚至上千人。管理者不用是全才或者專才，只用當一名帥才，去管理龐大的?jīng)濟王國即可。

長江集團的巨大成功，很大程度上得益于李嘉誠招攬的智囊團。李嘉誠說：“假如今日沒有那么多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那么多的事情，所以成就事業(yè)最關(guān)鍵的是要有人幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。”在長江集團有“兩大元老、三駕馬車”的說法。

兩大元老，即長江集團的另外兩位合伙人——盛頌聲和周千和。盛頌聲是管理能手，負責生產(chǎn)工作；周千和是會計能手，管理財務工作。三駕馬車指后起之秀霍建寧、周茂年、洪小玲?；艚▽幧瞄L理財，主要負責財務策劃；周茂年由李嘉誠從小培養(yǎng)，全面負責房地產(chǎn)發(fā)展業(yè)務；洪小蓮則一手撐起集團樓宇銷售的重任。正是有這一大批高端人才的輔佐，李嘉誠才能在一次又一次的商戰(zhàn)中大獲全勝。

可以說，長江集團的成功，與這幾位優(yōu)秀的財務主管的付出是密不可分的。有些老板自尊心非常強，如果發(fā)現(xiàn)主管比自己能力強，心里會非常不舒服。聰明的老板則有海納百川的胸懷，他們總是有辦法讓那些比自己能力強的主管，在自己手底下心情舒暢地工作。廣告大師奧格威：“用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人。如果你永遠聘用不如你的人，我們就會成為侏儒公司。反之，如果你永遠聘用比你高明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司?！惫芾碚卟黄赣脙?yōu)秀的財務人才，公司將止步不前，在激烈的商戰(zhàn)中，這就意味著退步。

阿里巴巴的總裁馬云說過：“一個創(chuàng)業(yè)者一定要有一批朋友，這批朋友是你這么多年來用誠信積累起來的，越積越大?！痹诎⒗锇桶偷某晒v程中，曾經(jīng)歷過彈盡糧絕的危難時期，但是一個人的出現(xiàn)讓阿里巴巴起死回生，這個人就是馬云一直欣賞的ＣＦＯ（首席財務總監(jiān)）——蔡崇信。

蔡崇信是什么人物？他為什么能挽救阿里巴巴呢？這就要從蔡崇信的背景說起。原本蔡崇信在瑞典ＡＢ投資公司擔任副總裁一職，他代表風險投資公司和馬云談投資，結(jié)果被馬云的魅力征服了，臨陣倒戈，跟著馬云創(chuàng)業(yè)，在阿里巴巴做了財務總監(jiān)。蔡崇信作為一名風險投資專業(yè)人士，他的加盟不只是給馬云帶來了一個財務人員，更是帶來了一張“金融網(wǎng)絡”。因為蔡崇信長期在香港工作，在香港有很高的知名度，所以，他加盟阿里巴巴馬上引起了香港投資界的關(guān)注，阿里巴巴的人氣，隨著蔡崇信的加盟也驟然猛增。

這就是一個優(yōu)秀的財務主管所帶來的巨大效益。然而在很多小公司，老板們往往出于各種考慮，不愿意任用那些有棱角的、能力超過自己的財務人員，盲目認為他們會打破公司的內(nèi)部平衡，結(jié)果造成財務狀況一塌糊涂的尷尬局面。

殊不知，聘用一名優(yōu)秀的財務主管，關(guān)系到公司發(fā)展大計。對于開放式運作的公司，一個平庸的、能力低下的財務人才，很可能傷害到整個公司的利益。所以，老板一定要有準確的眼光和寬廣的胸懷，及時聘用和挖掘優(yōu)秀的財務人員，并讓其成為自己的左膀右臂。

用嚴密的制度堵住一切財務漏洞

有人說：“堵住財務漏洞的最好辦法，不在管人，而在制度?！币粋€好的老板要學會放風箏。風箏的這頭是老板，風箏的那頭是員工，而連接老板與員工的那根線，則是制度。

霍布斯在其著作利維坦中指出，“制度”被視為約束個人的自利行為、防止社會落入自然狀態(tài)的重要手段。這并不難以理解，在一個相對約束的集團人里，每個人都愿意獲得更多，但是獲得不能建立在他人的損失之上?，F(xiàn)代社會已經(jīng)擺脫了叢林法則，而擺脫的方法就是通過制度的制定。

以加爾布雷斯和繆爾達爾為代表的后制度主義者，在舊的制度主義的基礎(chǔ)上，提出了一種替代新古典“經(jīng)濟人”假設(shè)的“規(guī)則人”假設(shè)。他們認為，大到國家財政，小到民營企業(yè)，按照既定的規(guī)則和制度行事，才是防止一切財務危機的根本辦法。

真功夫是知名的中式快餐品牌，至今已有１６年發(fā)展歷史。它是中國直營店數(shù)最多、規(guī)模最大的中式快餐連鎖企業(yè)。它是由兩大創(chuàng)造人合伙創(chuàng)造的，一個為蔡達標；另一個為蔡達標前妻的弟弟，兩個人分別為真功夫公司的兩大股東。之前的兩個人的合作還是非常順利的。但是后來，蔡達標與妻子離婚，妻子自動放棄股權(quán)的２５％，但是后來她不甘心放棄股權(quán)，狀告蔡達標，想要回當時的股份。隨后，其弟也開始上告蔡達標，并要求公開真功夫內(nèi)部的財務賬冊。２０１１年蔡達標被捕。在此后不久，公司用于存放公章、財務章的兩個保險柜被盜，從此內(nèi)斗開始進入白熱化的狀態(tài)。

顯而易見，真功夫公司經(jīng)過此次內(nèi)斗，必定元氣大傷。因為，發(fā)生在內(nèi)部的戰(zhàn)爭，最容易在企業(yè)當中，如果有人用心險惡，欺騙上級，上級領(lǐng)導往往不能輕易察覺，很容易上當，這樣，內(nèi)部敵人在下面作威作福，最終會造成巨大的損失。

可以說，財務管理上的人情化、虛擬化，導致了企業(yè)內(nèi)部的分化和紊亂。一個企業(yè)必須要有嚴密的制度體系，例如人事制度、財務制度和考評制度。制度的存在就是為了限制下級和上級的行為，讓他們不能夠為所欲為，從這個角度講，財務制度才是最核心的制度。這時候，老板的作用更像是一個看不見的手。當制度太過緊繃，讓員工喘不過氣來的時候，老板就適當松松手；當員工飛得太高，老板就拉拉繩子，不要讓線斷掉。老板不需要親自去管每一分錢，也不需要時刻調(diào)整制度、制約員工的行為，老板所要做的就是在適當?shù)臅r候采取適當?shù)氖侄?，保證財務收支的基本平衡。

企業(yè)管理最忌諱的就是差不多，員工的工作要求是怎樣就是怎樣，如果處處都是差不多，企業(yè)的財務漏洞只會越來越大。對于老板來說，越是模棱兩可的環(huán)節(jié)，越不能打馬虎眼，因為這些地方往往最容易出問題，只有盡早實現(xiàn)財務制度的嚴密化，才能避免因為制度漏洞而給公司造成不必要的損失。

從專業(yè)角度上來講，財務制度化的前提是目標本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可檢查。任何一項工作本身都不可能是模棱兩可的，所謂的“模棱兩可”不過就是工作內(nèi)容不好量化，檢查工作比較費時費力，但這并不能成為我們拒絕制度的理由。

李明是一家塑料生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理，自企業(yè)成立以來，廢品率便一直居高不下，而且成品也常常因達不到客戶要求而產(chǎn)生投訴問題，這直接造成公司上半年的財務危機。為了改變這一不利的局面，他親自解決客戶的投訴，并試圖找到財務危機背后的根本原因。

通過收集的數(shù)據(jù)顯示，超過８０％的客戶不滿意的原因是塑料成品中有明顯可見的雜質(zhì)。找到了問題根源后，李明便親自來到了生產(chǎn)車間，然而詢問了幾名員工之后，他便發(fā)現(xiàn)了一個明顯的制度漏洞。盡管生產(chǎn)制度中有“有明顯雜質(zhì)、污點的產(chǎn)品視為廢品”的規(guī)定，但為了降低廢品率、提高利用率，對于那些不太明顯的雜質(zhì)和污點，質(zhì)檢人員也就睜一只眼閉一只眼。

什么樣的雜質(zhì)、污點才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個員工的衡量標準都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應該制度化，找到問題根源的李明，馬上細化了生產(chǎn)制度，要求雜質(zhì)、污點的直徑等于或大于１ｍｍ的產(chǎn)品均視為廢品，為此他還專門給每位生產(chǎn)以及質(zhì)檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執(zhí)行。

事實證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標準實現(xiàn)了制度化，有明確詳細的條款可循，這樣一來不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也避免了公司財務虧空的擴大，實在是一舉兩得。

任何一個企業(yè)在財務管理上，都存在相對模糊的區(qū)域。作為老板，千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實現(xiàn)制度化。對于那些很難用硬性制度去約束的工作環(huán)節(jié)，硬制度不好管控，不妨采用軟制度，即借助客戶滿意度打分的方式來進行工作監(jiān)督和檢查。

合理安排經(jīng)費預算

有人說，經(jīng)費預算就像一根韁繩，抓緊了它，才能確保公司的整個發(fā)展方向不跑偏。在現(xiàn)代商業(yè)體系中，經(jīng)費預算是不可忽視的重要一環(huán)。有些企業(yè)在財務預算管理過程中，急功近利，爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”，導致預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，最終給企業(yè)帶來了不可估量的損失。

目前，國內(nèi)的很多企業(yè)只是把經(jīng)費預算作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段，而不是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具，這是十分可悲的。許多企業(yè)的預算管理效果并不理想，預算的編制和實施也沒有起到提高效率、滲透企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用。一些老板沒有長遠的發(fā)展目光，在他們看來，在預算保證書上摁個手印，責任狀上簽上名字，基本上就萬事大吉。有些企業(yè)的業(yè)務招待費、會議費支出相當龐大，表面上每年有預算，其實年年在上升、在超支。

事實上，很多企業(yè)往往不是倒在了艱難期，而是垮在了順境時的狂妄自大中。這是有原因的，前期積累的資本和成功經(jīng)驗使管理者們由自信變得自負，進而促使他們制定了自身實力無法支撐的擴張戰(zhàn)略及經(jīng)費預算。妄圖一口吃成大胖子，以致最終馬失前蹄，巨人集團的史玉柱就曾犯下過這樣的錯誤。

１９９３年，巨人集團得益于所推出的Ｍ６４０５桌面系統(tǒng)、中文筆記本電腦等多種產(chǎn)品，而獲得了３６億元的年銷售業(yè)績，成為當時僅次于四通公司之后的中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱也因此被評為“年度中國十大改革風云人物”。同年，廣東房地產(chǎn)大熱，珠海也在修建大港口、跨海大橋、大機場，史玉柱就此判斷，珠海將來會成為深圳那樣的國際大都市，于是決定建一座巨人大廈。從最開始計劃蓋１８層，到后來的３８層，再到后來的５４層、６４層，最后史玉柱在開工典禮上竟然說：“巨人大廈要蓋７２層。”他想把巨人大廈建成中國第一高樓。

對于這樣的決策，經(jīng)濟觀察報是這樣評論的：“只有１億流動資金的史玉柱，卻要建造一個總預算１２億的巨人大廈，這注定是一個過熱的舉動?！笔酚裰硎?，當時他沒有申請一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐著。到了１９９６年，巨人大廈在建造中資金告急，史玉柱不得不把保健品方面的全部資金調(diào)去用來修建巨人大廈，結(jié)果導致保健品也因資金嚴重不足而陷入絕境。

１９９７年初，巨人集團又出現(xiàn)了嚴重的財務危機，在外的３個多億應收款由于資金斷流而無法收回，建至地面３層的巨人大廈被迫停工，而購樓者紛紛要求退款。最終，史玉柱成為負債２５億元的“中國首窮”，這一狀況直到４年后才有所改變。經(jīng)過商場的一番風雨洗禮、痛定思痛，史玉柱認真反醒了自己，吸取了教訓，這才創(chuàng)造了今天的輝煌事業(yè)。

史玉柱之所以在企業(yè)的壯大道路上鎩羽而歸，最主要的原因在于：他沒有從企業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)狀和生存環(huán)境出發(fā)，合理地安排經(jīng)費預算，以至于造成入不敷出、財務失控的局面。

老子曰：“知人者智，自知者明?！甭斆鞯娜?，明白資金有幾斤幾兩，也知道什么時候該聽別人的意見，什么時候該堅持自己的主張，他們的腦袋永遠是清醒和理智的。他們充滿自信，但是絕不會認為自己無所不能；他們知道自己的優(yōu)點，也清楚自己的弱點，這才是一個老板應該具有的成熟。

詹森維爾公司創(chuàng)立于１９８５年，是一家典型的美國式家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初資金有限，規(guī)模很小，但是發(fā)展速度卻相當驚人。那么，詹森維爾公司發(fā)展的秘訣是什么呢？其實，就在于公司實行了合理的經(jīng)費預算方案。

通常來說，公司的財務預算都由財務主管、財務人員來制定，但是詹森維爾公司卻把制訂預算的任務交給了一線的工作人員。由于一線人員對實際情況更為了解，因此，他們的預算計劃最切合實際。一段時間后，一線的工作人員就通過網(wǎng)絡課程學會了預算，財務人員只要負責基本的把關(guān)即可。這樣，既大大提高了財務人員的工作效率，又充分調(diào)動了現(xiàn)場員工的工作熱情。如此一來，在自行制訂的預算指導下，當生產(chǎn)線上需要增添新設(shè)備時，他們會寫一份報告并附上一份自己完成的現(xiàn)金流的分析文件，向財務主管證明添置設(shè)備的必要性和可行性。

自從實行了合理的經(jīng)費預算方案以來，詹森維爾公司的經(jīng)營形勢一片大好，公司每年的銷售額都保持１５％的增長速度。這遠遠超出了公司創(chuàng)始人創(chuàng)辦公司時的預期，后來公司的創(chuàng)始人塞塔爾深有體會地說：“若不是確立了合理的經(jīng)費預算方案，公司也不可能會有今天的成績。”

在公司的經(jīng)費預算上，老板必須是主動的。只有廣泛征求員工和專業(yè)人員的意見，樹立“以人為本”的財務管理理念，才能徹底解決經(jīng)費支出過度的問題。越來越多的管理實踐表明，財務預算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財務行為，而是固定預算與彈性預算相結(jié)合、理論與實踐相結(jié)合的立體化項目。

靈活理財，別把雞蛋放到同一個籃子里

在理財業(yè)內(nèi)，最常聽到的一句話就是“不要把雞蛋放在同一個籃子里”。因為雞蛋是易碎品，如果放在一個籃子里，一旦籃子打翻，籃子里的雞蛋就很可能全部打碎。同樣的道理，在資金運作的時候，如果把所有的資金都用來購買一種投資產(chǎn)品，也是一件風險非常高的事情。因此，明智的老板們往往會把雞蛋放在多個籃子里，以降低理財風險。

世界上最出色的商人——猶太人，經(jīng)商的獨特之處就是有錢也不存銀行，除非窮到一分錢都沒有。他們很清楚地算過這筆賬：銀行存款的確可以獲得一大筆利息，但是物價在存款生息期間會不斷上漲，物價的上漲率和銀行存款的利率幾乎是相等的，存錢實質(zhì)上沒有多大的收益。所以，猶太人有了錢要么投資實業(yè)，要么放貸，他們絕不會把雞蛋放到同一個籃子里。

中國有句很有哲理的投資箴言：“有錢不置半年閑”，投資理財應該合理地使用資金，千方百計地尋找投資回報率高的項目，用錢來賺錢。錢，這種可用來賺錢的有效資源，將會在特定條件下發(fā)揮增值功能，一生二，二生三，源源不斷。金錢不能在銀行里“睡覺”，通過投資讓錢生錢才是財富之源；否則，即使有再多的錢，也有坐吃山空的時候。即使他們將錢暫時存入銀行，也不是因為錢存入銀行能生利息，而是將銀行當作一個保險柜使用而已。

無論是購買投資產(chǎn)品，還是實體投資，老板要想靠錢賺錢，就需要有膽有識，有勇有謀，唯有講究策略，投資才有希望成功。有些小老板往往不怎么考慮，頭腦一熱，就決定投資。比如，購買股票、基金、黃金等，再或者投資實體店，開服裝店，開精品店等等，以為開了個店就可以發(fā)財致富，就可以安穩(wěn)地當老板。結(jié)果店是開了，卻沒有什么生意，最后賠了錢，耗費了精力，到頭來白干一場。

李青厭倦了朝九晚五的職場工作和生活，想開一家服裝店，做一份屬于自己的事業(yè)。當他把自己的想法告訴好朋友宋楚時，引起了宋楚的強烈贊同，宋楚說：“可以啊，我也不想上班了，我們一起投資開店吧！”兩人一拍即合，每人拿出２萬元，一個負責去浙江洽談進貨事宜，一個在家負責租店面，裝修店鋪。兩人分工明確，很快服裝店就開張了。原以為可以在店里坐等財源滾滾來，卻不料在服裝店開張的一個月里生意慘淡，思來想去，李青和宋楚也找不出原因。因為每天來店里逛的顧客并不少，但是真正購買他們服裝的顧客寥寥無幾。他們的店面在步行街的街口處，按理說這個位置很好，為何沒有生意呢？

后來一位顧客說了一句話讓李青和宋楚恍然大悟：“走，去里頭看看，里面還有很多店，說不定還有更好的衣服呢！”他們馬上意識到在街口開店是不對的。因為中國人買東西喜歡貨比三家，往往不會輕易做出購買決定，而是多逛多看，這就導致街口開店，顧客入店率較高，但是成交率不高。之后他們果斷地把店面轉(zhuǎn)出去，在步行街的中間路段高價租了一個店面，繼續(xù)經(jīng)營服裝，果然，生意比之前好了很多。加之他們的服裝款式種類多，價錢也比較合理，因此，吸引了不少客戶。

在李青和宋楚身上，我們看到了熱情和勇氣，卻沒有看到理智和謀劃。他們投資開店，完全憑借一腔熱血，開店之前，沒有實地調(diào)研，沒有任何開店經(jīng)驗，導致盲目選址，造成生意慘淡。其實每一個投資者都應該明白：只有把資金投資到不同類型的理財產(chǎn)品上，才能有效地分散投資風險。當然，對于資金量較小的投資者，分散投資難以實現(xiàn)。在這種情況下，可以選擇最佳的一種理財產(chǎn)品。

一些小老板盲目自大，以為自己有足夠的判斷力，殊不知他們總在思考判斷與搜集信息的過程中，被人性的情緒起伏所左右，并沒有真正尊重自己的投資原則，所以易陷入投資虧損的境地。萬女士是理財投資行業(yè)的果斷行動派，她經(jīng)歷了多次投資理財活動，深諳合理分配投資項目，分散投資風險的道理。盡管她有不少的財富積累，但是她不會盲目投資，因為她有投資失敗的慘痛教訓。

２００７年，萬女士見股市行情很好，一股腦兒地買了一只股票，并且僅此一只，這支股票幾乎把她所有的積蓄都壓了進去。她持有這只股票一年多，看著股票漲勢不斷，她心中充滿了期待。然而，股市行情瞬息萬變，一年后，這只股票頻頻下跌，回漲勢頭渺然無期，萬女士沒辦法，只好忍痛割愛，賣出這只股票。這次投資，萬女士賠了２０萬元，但買了一個教訓——不要把雞蛋放進一個籃子里。

從那以后，萬女士學乖了好多。她開始合理分配自己的投資項目，把７０％的投資資金用來購買固定收益類的產(chǎn)品，僅用３０％的投資資金用于購買股票，以分散風險。由于投資資金分配合理，投資風險降低了很多，每年依然可以獲得不少穩(wěn)定的投資收益。萬女士說：“對我來說，現(xiàn)在最重要的是我的養(yǎng)老金和孩子的教育費用。因此，我不能再像當年那樣孤注一擲，必須穩(wěn)扎穩(wěn)打地投資?！睘榇?，他購買了收益性保險，還給兒子購買了教育基金。

迄今為止，世界上沒有一種投資是只賺不賠的，因此，只要是投資，就是有風險的，就需要謹慎考慮。不同的投資，其風險的大小是不同的，收益率也是差別巨大的。通常來說，穩(wěn)定性的投資產(chǎn)品，比如收益性保險、基金等風險較小，但收益率相對低一些；靈活性的投資產(chǎn)品，比如股票，其風險較大，但收益率也會更大。所以，在投資的時候要理智選擇，充分權(quán)衡和比較。

所以奉勸那些自以為是的老板們：不要把雞蛋放進同一個籃子，以免“一損俱損”。鑒于此，不妨為你的“雞蛋”多準備幾個籃子，也就是說在購買投資產(chǎn)品時，不妨多買幾種產(chǎn)品，既有固定收益性的投資產(chǎn)品，也有高風險高收益的投資產(chǎn)品，這樣搭配起來，既能保證收益，又能降低風險，可謂萬全之策。

居安思危，資金周轉(zhuǎn)要早打算

有這樣一個故事：一只野狼趴在草地上磨牙，狐貍看到后，就對它說：“天氣這么好，大家都在娛樂，你怎么在磨牙？來吧，和我們一起去玩吧?！崩菦]有理睬狐貍，繼續(xù)磨牙，它把牙齒磨得非常尖利。

狐貍感到奇怪，就說：“森林這么安靜，獵人和獵狗早就回家了，老虎也不在附近，根本沒有危險，你何必那么費勁地磨牙呢？”狼停了下來，說：“我磨牙不是為了娛樂，而是為了有一天當獵人或老虎追趕我時，我好用鋒利的牙齒保護自己?，F(xiàn)在不磨，到時候再想磨就來不及了。”

洪水未到先筑堤，豺狼未來先磨刀。野狼的故事告訴我們：在危機還未爆發(fā)之前，要有危機意識，要懂得居安思危、未雨綢繆。企業(yè)的命脈是資金，是錢，提前做好資金周轉(zhuǎn)的打算，一旦危險突然降臨時，就不至于手忙腳亂。反之，如果平常不做好資金周轉(zhuǎn)的準備，一旦經(jīng)濟危機降臨，再去四處融資，恐怕為時晚矣。

張先生年輕的時候因?qū)W習努力、聰明能干、智慧過人、時逢機遇，通過創(chuàng)業(yè)順利走上了一條發(fā)家致富之路。他用了不到５年的時間，就把一家從當初注冊資金１０萬元的公司發(fā)展成年收入１０００萬元的公司。一時間，他被行業(yè)內(nèi)人士崇拜，頻繁被媒體報道。

從來沒有被如此關(guān)注的張先生哪經(jīng)得住這樣的追捧，他開始飄飄然起來，慢慢地，他變得自以為是，認為自己無所不能。他不僅買豪車、購豪宅，出入高檔會所，在燈紅酒綠的地方與女人廝混，還開始浮躁起來，他不再踏踏實實地經(jīng)營實業(yè)，而是炒股、炒房，想著各種投機的辦法。不到兩年，他在股市和房市中就賠了很多錢，加之公司效益糟糕，最后他不得不宣布公司破產(chǎn)。

曾經(jīng)風光的張先生在短短兩年時間內(nèi)，就葬送了自己的事業(yè)，這不得不叫人驚訝。每當他回想起自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時，都會充滿悔意地說：“如果我不得意忘形，不狂妄自大，如果我能踏實地經(jīng)營公司，早早做好資金周轉(zhuǎn)的準備，也就不會有今天的結(jié)局……”

如果張先生當初多一點危機感，在資金的利用和周轉(zhuǎn)方面多一些考慮，也許不會有后來的結(jié)局。他的故事告誡我們：當你取得一些成就時，不要得意忘形，不要沉浸于輝煌之中，而要居安思危，尤其在市場風云突變的今天，一定要穩(wěn)扎穩(wěn)打，賺好每一分錢，運作好每一分錢。

俗話說得好：“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難。”也許你已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功，也許你已經(jīng)萬貫家財，但是請不要忘記你是怎樣成功的，你還有一大筆錢仍“流動”在市場上，也許有一天，你會因為失去那筆錢，而喪失對整個市場的信心。作為老板，時刻都不要忘記居安思危。否則，再輝煌的成就，再多的資產(chǎn)，也會在你得意忘形的自大面前化為灰燼。

紅豆集團的總裁周海江，曾在公司的內(nèi)部會議上說過這樣一句話：“一個人多長時間沒有危機感了，這個人就多長時間沒有進步了，一個企業(yè)也同樣如此。因此，我們要時刻有危機感，要居安思危，企業(yè)才會沒有危機，才會進步?！痹谥芎＝磥?，一個人、一個企業(yè)無論取得怎樣的成就，都不能缺少危機意識，這預防危機和降低危機成本的唯一辦法就是周轉(zhuǎn)資金，理性投資。他表示，紅豆集團如今之所以發(fā)展得很好，就是因為一直保持危機意識。集團內(nèi)有專門的投資部分，他們對于資金的周轉(zhuǎn)和利用格外謹慎。在資金的管理上，周海紅也從來不敢松懈，而是一再地加強和完善。

作為老板，你是否知道企業(yè)有一天會被危機吞噬呢？如果你有這樣的意識，不管危機離你有多遠，從現(xiàn)在開始就著手準備，那么就能很好地應對危機、戰(zhàn)勝危機。任正非經(jīng)常說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間過得太長了，在和平時期升的官也太多了，這也許就是我們的災難。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。也許危機就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。”

正因為華為的管理層有強烈的危機意識，才能及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，及時建立起安全的資金周轉(zhuǎn)體系，促使公司不斷創(chuàng)造突破性的發(fā)展。根據(jù)權(quán)威機構(gòu)的預測，到２０２０年，華為集團的全球收入將達到１０００億美元。一個成功的老板，必須在企業(yè)發(fā)展順利、前景看似一片光明的時候，鄭重地提醒自己：今天的成功并不意味著明天的成功。

當一家企業(yè)發(fā)展到一定的高度后，如果不能及時預見危機的到來，那么這一高度很可能就是企業(yè)沒落的開始。據(jù)財富雜志報道，比爾·蓋茨就經(jīng)常告誡自己的員工：“微軟離破產(chǎn)永遠只有１８個月，我們絲毫不可懈怠?！蔽覀児们也蝗プ肪浚保競€月是什么概念，但是從富可敵國的比爾·蓋茨身上，我們看到了對于財富和資本的關(guān)注，看到了強烈的危機意識和緊迫感。

可以說，理性、預先的資金周轉(zhuǎn)，是應對危機的最好策略，很多企業(yè)之所以能夠在危機中順利抽身，就是因為他們懂得規(guī)劃資本構(gòu)成，預判市場風險。對老板來說，一定要警惕市場這條大鱷，要學會得意時不忘形，成功時不自傲，周轉(zhuǎn)好每一分錢。

在現(xiàn)代商業(yè)社會中，任何一個企業(yè)都可能遭遇挫折和危機。實力雄厚的微軟公司尚且能夠居安思危，我們的中小企業(yè)還有什么資格驕傲自滿呢？所以，保持危機意識，在產(chǎn)品、管理和營銷方面不斷創(chuàng)新、不斷突破，在資本周轉(zhuǎn)方面不斷跟進、不斷精細，才是企業(yè)管理者應該做的。