企業(yè)發(fā)展離不開美好的愿景和偉大的藍圖，離不開宏偉的目標(biāo)和合理的計劃。管理者應(yīng)該把企業(yè)的愿景和藍圖告訴員工，把自己的夢想，把企業(yè)的夢想和目標(biāo)傳達給員工，與員工一同分享，以激發(fā)員工無限的斗志和工作激情。要讓員工看到企業(yè)是充滿希望的，這樣員工才會有希望。同時，管理者要幫員工進行職業(yè)規(guī)劃，讓員工不再迷茫，而是每天都有奔頭。在這種情況下，員工才會積極進取，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

１好的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個造夢大師

有人說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人需要“兩把火”，一把火燃燒自己，讓自己在任何情況下，都能保持激情；一把火燃燒團隊，激勵別人，使整個團隊都保持專注。古往今來，所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是優(yōu)秀的造夢大師，他們不但自身保持激情和斗志，還善于幫員工造夢，以激勵員工。

什么是“造夢”呢？它主要表現(xiàn)為幫員工樹立愿景和目標(biāo)，讓員工明確自己的職業(yè)奮斗方向，使員工告別渾渾噩噩的工作狀態(tài)，每天都為自己的夢想和目標(biāo)而努力，這樣他們才能充實地工作和生活，才能擁有一個充滿希望的前程。

慶盛控股集團在短短的３年時間內(nèi)，凈利潤翻了好幾番，這種驚人的速度，可以說在同行都是難得一見的。每個“慶盛人”的臉上都流露出發(fā)自內(nèi)心的自信、樂觀和激情，他們和公司一起實現(xiàn)了脫胎換骨。慶盛的管理秘方是什么呢？答案是：夢想激勵法。

每個慶盛的領(lǐng)導(dǎo)者，都是一個優(yōu)秀的造夢大師。他們利用夢想成就自己的同時，也成就了一個個普通的員工，使他們在自己的職業(yè)旅途上不斷進步，不斷取得更多的成就。王紹偉就是夢想激勵的受益者之一，年僅３０歲的他已經(jīng)是慶盛控股集團的人力資源部經(jīng)理。如今，他也是一位頗具能力和經(jīng)驗的管理者，但是誰也不知道，他剛進公司時，只是一位基層的機修工。

王紹偉是一名中專畢業(yè)生，１９９８年剛來到慶盛控股集團時，是一名小小的機修工。作為一名外來建設(shè)者，王紹偉當(dāng)時的想法很簡單，他只想踏踏實實地工作，并沒有想到日后有多大的晉升空間。由于在工作中表現(xiàn)出色，王紹偉在１９９９年做了值班長，２００２年他成為車間主任，２００５年被調(diào)到企業(yè)管理部工作。再在不久的后來，他成了慶盛控股集團的人力資源部經(jīng)理。

王紹偉表示，他之所以有今天與公司領(lǐng)導(dǎo)者的幫助分不開，因為領(lǐng)導(dǎo)者一直在幫他“造夢”，鼓勵他實現(xiàn)夢想。在王紹偉看來，他的傳奇晉升在公司并不少見，王紹偉就是一個鮮活的例子。他大學(xué)畢業(yè)后在公司工作三年，如今已經(jīng)是公司的辦公室主任，比起許多還在基層打拼的同學(xué)，他已經(jīng)算得上是相當(dāng)不錯了。

王紹偉非常清楚自己成功的原因，他說，從進公司的第一天起，公司就為員工培訓(xùn)“夢想”，正因為如此，他才會對人生充滿美好的期待。在培訓(xùn)結(jié)束后，公司還幫他一步步實現(xiàn)了夢想，并讓他有了新的夢想。

與抽象的夢想相比，具體的、可以實現(xiàn)的目標(biāo)對員工更有激勵作用。身為管理者，在幫員工制造夢想的同時，更應(yīng)該將夢想具體化，為員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，激勵他們一步一個腳印去努力，將目標(biāo)變成美好的現(xiàn)實。

成立于２０００年的某高科技公司，主要為電腦的軟硬件服務(wù)。公司創(chuàng)立僅兩年，公司的全年銷售額就突破了１０００萬大關(guān)，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)威風(fēng)八面。這家公司之所以發(fā)展迅速，與公司老板的經(jīng)營管理理念是分不開的。

老板是一個優(yōu)秀的執(zhí)行者，也是一個充滿浪漫氣息的人，他喜歡“做夢”，還喜歡為員工造夢。他經(jīng)常和員工談?wù)搲粝?，鼓勵大家樹立目?biāo)并為之努力。他將夢想劃分為三個階段，第一階段是短期的目標(biāo)，第二階段是中期的愿景，第三階段是長期的理想。為此，公司有時候還會特意召開管理會議，在大會上，老板動員每位管理者說出自己的夢想，然后讓大家一起討論如何才能實現(xiàn)這個夢想。與此同時，老板也鼓勵他們喚起部屬的夢想，幫部屬樹立具體的目標(biāo)。

有的下屬會說：“我的目標(biāo)是在兩個月內(nèi)掙到１０萬元錢。”有的下屬說：“我的愿望是和愛人去巴黎旅游?！庇械南聦僬f：“我的目標(biāo)是兩個月內(nèi)買一款最高端的筆記本。”每次聽完大家的目標(biāo)或夢想，老板都會組織一個討論會，他說：“大家的夢想很好，但首先要確認一下，能否在短期內(nèi)實現(xiàn)，為實現(xiàn)這個目標(biāo)，你們計劃怎樣做？”

通過引導(dǎo)和激勵，老板將公司每個月、每個季度的營銷目標(biāo)分解到各個部門，每個部門在各自目標(biāo)的激勵下，在部門領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)帥下，各個部門奮發(fā)向上。當(dāng)大家完成目標(biāo)時，公司會給予相應(yīng)的獎勵，超過目標(biāo)的額度越大，所獲得的獎勵越多。有時候，公司結(jié)合各部門的目標(biāo)完成狀況，組織各部門員工外出旅游，這很好地激勵了大家，使全體員工充滿激情地對待工作。

一個健康的企業(yè)應(yīng)該有自己的企業(yè)夢想，一個偉大的企業(yè)，應(yīng)該幫員工創(chuàng)造夢想，并激勵員工實現(xiàn)自己的夢想。如果管理者能讓每個員工在夢想和目標(biāo)的指引下去工作，那么企業(yè)將充滿希望。如果你的員工在你的企業(yè)沒有夢想，沒有目標(biāo)，只是為了賺錢，那么他就不可能把企業(yè)當(dāng)成自己的家，把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，就不可能迸發(fā)出激情、釋放出潛能，員工的執(zhí)行力、企業(yè)的效益就難以獲得保障。所以，好的領(lǐng)導(dǎo)人必須是造夢大師，是目標(biāo)激勵大師。

２沒有希望，員工就會炒你的魷魚

在楚漢爭霸中，有一個“蕭何月下追韓信”的故事。相信看過楚漢傳奇的人都有印象，這個故事具體情節(jié)是這樣的：

劉邦率軍到了南鄭，拜蕭何為丞相，曹參、樊噲、周勃等為將軍，準(zhǔn)備養(yǎng)精蓄銳，再和項羽決一死戰(zhàn)。但是他手下的士兵思鄉(xiāng)心切，每天都有士兵逃走。劉邦為此很著急，一天，有人來報：“丞相逃走了?！?/p>

劉邦一聽，頓時急壞了。要知道，蕭何可是劉邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，蕭何回來了。劉邦見他之后，又高興又生氣，責(zé)問道：“聽說你逃跑了？怎么回事？”

蕭何說：“我怎么會逃走呢？我是去追韓信了?！?/p>

韓信是淮陰人，項梁起兵之后，路過淮陰，韓信就投奔了他，可是他在楚營里沒有得到重用，只當(dāng)個小兵。韓信多次向項羽獻計獻策，可項羽都自大地不肯采納。最后，韓信失望地離開了項羽，轉(zhuǎn)而投靠劉邦。那么，既然投奔了劉邦，韓信為何還要逃走呢？究其原因，同樣是沒有得到劉邦的重用，韓信感覺很失望，所以才會出逃。

但是蕭何識才，他知道韓信是難得的將才，最后在他的力薦下，劉邦拜韓信為大將軍。當(dāng)然，后來在韓信的輔佐下，劉邦最終打敗了項羽，奪得了天下。

沒有希望，韓信也會選擇逃亡。當(dāng)人才得不到重用，聰明才智沒有平臺展現(xiàn)時，人才會感到?jīng)]有希望；當(dāng)企業(yè)制度陳腐，起不到懲惡揚善，反倒是懲善揚惡時，人才也會感到?jīng)]有希望；當(dāng)企業(yè)管理者平庸無能，狂妄自大時，人才也會感到?jīng)]有希望。你是怎樣的管理者呢？你能給員工希望嗎？

身為企業(yè)管理者，你不妨經(jīng)常捫心自問：“我能不能服人？我能不能給人希望？我能不能識別人才？能不能讓人才有機會展現(xiàn)自己的才華？”當(dāng)你在做出決策、出臺某項制度時，不妨問一下自己：“我的這項決定會澆滅員工的希望，還是會點燃員工的希望呢？”如果你經(jīng)常這樣反思自己，思考自己的決策是否明智，那么久而久之，你就會更多地考慮你的決策對員工造成的影響，從而使你的領(lǐng)袖能力增強，使你的影響力越來越大。

拿破侖曾說過：“不想當(dāng)將軍的士兵一定不是好士兵?！泵總€人的內(nèi)心都有一種進取的愿望。都希望不斷地獲得提升。在企業(yè)中，每個員工都希望得到更多的賞識和器重，獲得更多的晉升機會。尤其是那些優(yōu)秀的人才、高級人才，他們十分看重事業(yè)上的成就感，渴望獲得賞識，渴望獲得晉升的機會。如果一個有能力的員工，在公司工作３年，依然還是普通職員，那么他就會感到?jīng)]有希望，最終他會選擇離開公司，去尋找讓他感到有希望的公司。

行為科學(xué)家赫茨伯格曾經(jīng)指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等因素屬于“保健因素”，激勵作用不是特別強大，而職位提升、工作成就、自我實現(xiàn)等因素，是真正的激勵因素。所以，管理者非常有必要建立合理的晉升制度，為員工的職業(yè)發(fā)展鋪平道路，只要員工努力，就能獲得相應(yīng)的晉升。這樣，員工就會看到希望，就會充滿激情和干勁。當(dāng)然，如果你發(fā)現(xiàn)員工有特別的才能，破格提拔也是可以的，這樣可以極大地鼓舞人心。

在日本索尼公司，有一套明確的內(nèi)部晉升制度，這套制度是由索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫親自建立的。盛田昭夫喜歡與員工聊天，還鼓勵員工為公司的發(fā)展提出建議。有一次，盛田昭夫與員工一起吃飯時，發(fā)現(xiàn)有個年輕的員工郁郁寡歡、滿腹心事。于是，盛田昭夫主動坐到這名員工對面，親切地和他聊了起來。在盛田昭夫的引導(dǎo)和鼓勵下，這名員工終于說出了不開心的原因。

“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認為進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為科長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都要得到課長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里！”年輕員工如是說。

盛田昭夫聽了這番話，頓時震驚了，他想：公司肯定還有類似的問題，管理者應(yīng)該關(guān)心員工的苦惱，了解員工的處境，讓員工對公司有希望，而不能堵塞員工的上進之路。于是，盛田昭夫決定進行人事改革。

后來，索尼公司規(guī)定：每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工如果覺得在原來的職位上工作不開心，可以自由且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司沒有權(quán)力勸阻。另外，公司規(guī)定：每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，對于那些能力突出、精力旺盛的員工，不應(yīng)該讓他們被動地等待提拔，而應(yīng)該主動晉升他們，讓他們有機會施展才華。

每個人才都渴望得到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，得到公司的認可，得到職位上的晉升機會。這就要求管理者擦亮眼睛，用心去發(fā)現(xiàn)人才。如果你無法發(fā)現(xiàn)人才，那么趕緊制定一套可行的人才晉升機制，讓有能力的員工在這套制度的保護下，從團隊成員中脫穎而出。這樣，才能留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)長久發(fā)展才有希望。

除了晉升能讓員工看到希望，管理者還可以從授權(quán)、物質(zhì)獎勵、人文關(guān)懷等方面下手，表達對員工的認可和肯定，讓他們感受到自己的重要性。這樣，也可以激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)效力的積極性。

３與員工分享公司的愿景，向員工描繪藍圖

每一個偉大的公司都有一個看似遙不可及的愿景，比如：

阿里巴巴的愿景是：讓所有的商人都用阿里巴巴；

聯(lián)想集團的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想；

麥當(dāng)勞的愿景是：控制全球食品服務(wù)業(yè)；

索尼公司的愿景是：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會；

ＩＢＭ的愿景是：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步；

通用機器（ＧＥ）的愿景是：使世界更光明；

微軟公司的愿景：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；

福特公司的愿景是：汽車要進入家庭；

迪斯尼公司的愿景是：成為全球的超級娛樂公司；

蘋果電腦公司的愿景是：讓每人擁有一臺計算機；

……

這些愿景看似很難實現(xiàn)，但是卻能給員工帶來強烈的使命感，使他們充滿奮斗的信念。如果企業(yè)沒有這個愿景，就會像在一個沒有終點的跑道上賽跑，不知道自己到底要追求什么。

馬克·利普頓的愿景引領(lǐng)成長中，這樣寫道：“愿景可以團結(jié)人，愿景可以激勵人，愿景是撥開迷霧指明航向的燈塔，愿景是困難時期或不斷變化時代的方向舵，愿景是可用于競爭的有力武器，愿景能夠建立起一個命運共同體。”

如果說企業(yè)價值觀是企業(yè)愿景的核心，那么共同的愿景就是團隊的靈魂。共同的愿景可以把個人的愿望與團隊的愿望結(jié)合為一體，充分激發(fā)個人對事業(yè)的追求，使每個個體都能為超出個人利益至上的目標(biāo)去奮斗。

愿景在企業(yè)發(fā)展過程中有巨大的作用，歸納出來有這樣幾點：

（１）指導(dǎo)作用。愿景可以指導(dǎo)企業(yè)有意圖、有秩序地變革活動，使所有活動都指向有期望的結(jié)果，把無效的執(zhí)行降到最低，提高團隊的績效。

（２）激勵作用。愿景是企業(yè)在變革創(chuàng)新過程中克服困難的強大動力，當(dāng)員工明白企業(yè)的愿景與核心價值觀之后，了解公司未來的前景之后，他們就會對企業(yè)產(chǎn)生信心，激發(fā)出個人的滿足感，從而調(diào)動自身的積極性，努力發(fā)揮出自己的潛能。

（３）凝聚作用。企業(yè)的愿景可以吸引那些與企業(yè)有相同價值的員工，同時排斥那些與企業(yè)愿景不同的人，從而加強企業(yè)的凝聚力。

（４）警示作用。愿景可以指出企業(yè)未來的發(fā)展方向，幫助企業(yè)看到未來可能遇到的困難，這樣有利于企業(yè)及早做出謀劃，未雨綢繆。

身為企業(yè)管理者，有義務(wù)、有責(zé)任與員工分享企業(yè)的愿景，幫助員工深入地了解企業(yè)的愿景。你可以在公司的會議上清楚地表達公司的愿景，鎖定企業(yè)發(fā)展的方向，爭取獲得每個員工的支持，并讓大家把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己個人的愿景。

在這一點上，惠普公司的執(zhí)行總裁路·普萊特就做得很好。一位哈佛教授曾這樣評價惠普公司的執(zhí)行總裁路·普萊特：“他說話從不大聲，也不是個外向的人，但是他不斷地和員工溝通企業(yè)的愿景，而他內(nèi)斂的表達方式，讓他的很多同事不僅了解，而且支持他的想法。”

當(dāng)然，你不可能讓１００％的員工都認同企業(yè)的愿景，但是沒關(guān)系，只要大多數(shù)人認同就可以了。對于那些不認同企業(yè)愿景的人，可以通過對企業(yè)愿景的不斷分解，來影響他們改變觀念，讓他們認同你的企業(yè)愿景。

４幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，鼓勵員工創(chuàng)造更大的成績

人生需要方向，事業(yè)需要規(guī)劃。在這個社會，應(yīng)該說絕大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他們希望自己的人生不斷地豐富精彩起來。在職業(yè)發(fā)展上，很多有進取心的員工都希望有一個明確的職業(yè)規(guī)劃，可現(xiàn)實是，很多人茫然地“混跡”在公司，“混跡”在自己的崗位上，他們找不到方向，感覺事業(yè)上失去了動力。

作為企業(yè)的管理者，你有必要重視員工的職業(yè)規(guī)劃問題。也許有些管理者會說：“我招聘員工過來是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，他們的職業(yè)規(guī)劃與我們無關(guān)，如果我們?nèi)ブ匾暶總€員工的職業(yè)規(guī)劃，我們哪有時間和精力管理企業(yè)？”

這話聽起來頗為有道理，但細想一下：員工如果沒有職業(yè)規(guī)劃，職業(yè)前景一片茫然，沒有目標(biāo)和動力，他們會在你的公司長久地效力嗎？可能性微乎其微，即便員工長期效力于你的公司，他們也可能是抱著“就這樣吧，混下去吧”的心態(tài)對待工作。也就說，當(dāng)員工沒有清晰的職業(yè)規(guī)劃時，他們就會迷茫，就會失去前進的動力，并且很有可能頻繁地跳槽，你是留不住他們的。

對企業(yè)發(fā)展而言，如果留不住人才，尤其是那些優(yōu)秀的人才，那么企業(yè)的發(fā)展就會充滿諸多變數(shù)。要知道，優(yōu)秀的人才是企業(yè)發(fā)展的基石，如果基石不穩(wěn)固，企業(yè)大廈怎么能牢牢矗立于激烈競爭的市場中呢？

某公司的部門經(jīng)理辭職了，公司需要從團隊內(nèi)部選一名合適的人擔(dān)任此職位。這件事讓老板十分煩惱，因為他選出了兩名候選人，其中老趙在公司工作時間很長，屬于第一批老員工。無論是從資歷上，還是從工作能力上，他都非常優(yōu)秀。如果讓老趙做部門經(jīng)理，大家會心服口服，工作將會順利地開展。因為在員工的心目中，這個經(jīng)理也是非老趙莫屬。

小韓到公司僅一年多，表現(xiàn)也十分出色，其個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力，在員工中都有突出的表現(xiàn)，更可貴的是，他是一位可塑性十分強、接受新事物能力很強的員工，他的知識結(jié)構(gòu)、管理素質(zhì)、性格等各方面也符合部門經(jīng)理的崗位要求。

面對兩名出色的候選人，老板左右為難，思前想后不知道該提拔誰。最后，他通過競選的方式來考核他們的綜合素質(zhì)，結(jié)果，在考核中，小韓勝出，并順利當(dāng)上了部門經(jīng)理。

雖然老趙表面上表示服氣，但是從他之后的工作表現(xiàn)上，他明顯對這次競選失敗感到失望，他的工作積極性大不如從前。每次老板找他談話，他都表示認識到了自己的問題，也會努力。但是兩個月后，他毅然選擇了辭職。老板最后一次挽留他，問他為什么要辭職時，他給出的回答是：“我找不到努力的方向，看不到自己的職業(yè)前途?！?/p>

自從老趙辭職之后，公司在短時間內(nèi)出現(xiàn)了一陣“員工辭職旋風(fēng)”，大家表示：老趙在工作上兢兢業(yè)業(yè)，對公司做了很大的貢獻，卻沒有獲得晉升，他們從這件事上感覺到在公司沒有希望。

可以說，員工找不到努力的方向，看不到自己的職業(yè)前途，這是目前職場中普遍存在的問題。大多數(shù)管理者并未意識到自己在這其中肩負的責(zé)任，沒有意識到有什么必要幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃。即使當(dāng)員工辭職時說“我找不到方向，我看不到自己的職業(yè)前途”時，他們也無法認識到員工需要一個清晰的職業(yè)規(guī)劃。

在上面的案例中，老趙辭職的根本原因也不是沒有被提拔為部門經(jīng)理，而是他找不到努力的方向，感覺不到職業(yè)的前途。試想一下，一個在公司效力多年的老員工，基本上到了一個職業(yè)瓶頸期。這時老板如果經(jīng)常與老趙談話，和他探討職業(yè)規(guī)劃，并明確告訴他：下一步公司會如何提拔他，為此他需要在哪些方面進行自我完善，以便更好地勝任這個職位。那么，老趙就會清楚自己要干什么，明白自己的職業(yè)前途在哪，也會覺得在公司工作是有上升空間的。即便這次沒有提拔他擔(dān)任部門經(jīng)理，他也不會感到沮喪，因為他知道：只要自己朝哪個方向努力，就會獲得怎樣的職業(yè)成績，這樣一來，他會充滿希望地去努力工作。

身為管理者，如果消除不了員工的失望情緒，驅(qū)散不了員工心頭的迷茫，那么員工的工作熱情就會逐漸降低，直至離開公司。這就需要管理者幫員工找到職業(yè)的方向，幫他們做好職業(yè)規(guī)劃。為此，首先要讓員工有職業(yè)規(guī)劃的意識，讓員工明白職業(yè)規(guī)劃的重要性，并指導(dǎo)他們?nèi)绾稳ヒ?guī)劃。其次，他們幫助員工、指導(dǎo)員工完善他的職業(yè)規(guī)劃。這是幫員工成長的重要方式之一。

比如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司的某員工適合做客戶服務(wù)工作時，把他調(diào)換到客服部，對他進行培養(yǎng)，并告訴他：“你做客服有獨特的優(yōu)勢，你好好鍛煉半年，公司將根據(jù)你的表現(xiàn)，決定是否提拔你做客服部經(jīng)理?！碑?dāng)你發(fā)現(xiàn)某員工技術(shù)過硬，管理能力很強時，你也可以培養(yǎng)他，然后把他提拔為執(zhí)行經(jīng)理。這是在幫助員工明確職業(yè)方向，幫助員工不斷變得優(yōu)秀起來。在這方面，谷歌公司有獨特的職業(yè)規(guī)劃五步法，相信對你會有借鑒和參考價值。

第一步：根據(jù)員工當(dāng)前所在的職位特點以及職責(zé)評估，找出適合員工的努力方向和晉升路徑。

第二步：把員工的績效與晉升的關(guān)系列出來。比如，如果員工在考核中獲得了五個“優(yōu)”，工資就能升兩級；行政職位升一級。如果員工在考核中不達標(biāo)，公司會給他改善的建議。

第三步：結(jié)合員工的能力與素質(zhì)進行規(guī)劃。在幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃時，必須考慮員工的能力與素質(zhì)，因為不同的職位所需要的員工的核心能力是不同的。員工有哪方面的優(yōu)勢，就讓他從事與他優(yōu)勢相關(guān)性最大的工作，這便于員工揚長避短、最大化發(fā)揮優(yōu)勢。

第四步：確定發(fā)展和晉升的方式。晉升有多種方式，不同崗位的晉升方式是不同的，需要在崗位說明書中明確指出。

第五步：指出需要改善之處。職業(yè)生涯規(guī)劃不單單是幫員工確定下一個努力的方向和目標(biāo)，更重要的是，指出員工工作中的不足之處，幫助員工改善，這樣有助于員工進步。

５營造舒適的工作環(huán)境，讓員工創(chuàng)造性地工作

健康優(yōu)雅的工作環(huán)境，對激發(fā)員工的工作積極性、激發(fā)員工對生活的熱愛、對事業(yè)的美好追求，都有著十分重要的意義。在舒適的環(huán)境中，員工往往會感到心情愉悅，并容易保持高效的工作狀態(tài)。

在一家民營企業(yè)的辦公樓大院里，有一個約占大院面積一半的人工湖，水非常清澈，而且是流動的。水中養(yǎng)了很多觀賞魚。人工湖的周圍是綠草坪，還有松柏、桃樹和翠竹。辦公樓的窗戶是整塊的玻璃，沒有墻壁阻隔視線。員工可以在工作的間隙，把視線轉(zhuǎn)移到窗外的大院，欣賞院內(nèi)的風(fēng)景，讓繁忙的身心得到片刻的放松。如果在這樣的環(huán)境中工作，你會感覺身心愉悅嗎？反之，如果在下面這種環(huán)境中工作，你的感受會怎樣呢？

某公司的辦公大廳設(shè)置在暗間里，四面都是墻壁，根本見不到陽光。進入公司就要開燈，而屋頂?shù)臒艄夥浅；璋?。在里面待上幾分鐘，人就會感到壓抑和憋悶。員工們說，由于燈光太昏暗，看東西久了，眼睛會發(fā)痛，進而會目眩，工作效率沒法提高。

當(dāng)環(huán)境令人壓抑時，員工的精神狀態(tài)無法興奮起來，思想和行動都會變得萎靡和遲緩，這樣很難創(chuàng)造性地工作。身為管理者，如果你無法理解員工對舒適環(huán)境的渴望，你也可以捫心自問：在環(huán)境糟糕的環(huán)境中，你的心情是怎樣的？千萬不要為了節(jié)省一點成本，就忽視辦公環(huán)境的營造。

一般來說，舒適的環(huán)境最起碼要滿足這兩點：

第一，環(huán)境要健康、清潔、衛(wèi)生，如果辦公環(huán)境中垃圾橫飛，地上滿是廢紙、辦公桌上臟亂不堪，墻上還有許多口水印、口香糖，試問，在這樣的辦公室你會覺得舒服嗎？

第二，環(huán)境要舒適，比如，自然光線、空氣流通、綠色植物等等。當(dāng)然，如果室外還有綠色景觀，比如，大片綠色草坪或繁茂的樹林等，那是最好不過了。

創(chuàng)造一個舒適的辦公環(huán)境，體現(xiàn)了公司對員工的尊重、關(guān)心和愛護，這是公司人性化的體現(xiàn)之一。這種環(huán)境不僅僅指空間上的環(huán)境，還包括心理上的、精神上平等的氛圍，這種環(huán)境相對于空間環(huán)境，對激發(fā)員工的創(chuàng)造性影響更大。

微軟公司云集了許多優(yōu)秀的人才。比爾·蓋茨為了讓他們更好地發(fā)揮聰明才智，營造了一種沒有等級隔閡的文化氛圍。在微軟公司，每個員工都有自己獨立的辦公室或房間，在每個辦公室里，都可以透過窗戶眺望外面的風(fēng)景。每個辦公室的大小都差不多，比爾·蓋茨的辦公室也不比大家的辦公室大多少。每個員工都有權(quán)按照自己的想法布置和裝飾自己的辦公室，其他人沒有權(quán)力干涉。

在辦公室里，你想坐在哪個位置呢？對此，微軟公司沒有硬性的規(guī)定，而是讓員工自由地挑選。如果某個辦公室多人都想要，那么將會通過抽簽的辦法來決定。如果第一次員工沒有選到中意的辦公室，下一次他還有機會選，直到滿意為止。

微軟公司尊重每個員工的隱私，每個辦公室都有門。這種做法讓員工感受到了平等與尊重，大家都很舒心。

微軟的總部大樓在西雅圖，辦公大樓主要是玻璃和鋼材結(jié)構(gòu)，地上鋪著地毯，天花板上散發(fā)著柔和的燈光。但是在辦公大樓內(nèi)，你找不到一個時鐘。因為微軟提倡大家憑良心上班下班，如果你不愿意來上班，你可以在家里辦公，只要你能按期按質(zhì)完成工作任務(wù)，沒有人強迫你加班，如果你愿意加班，完全可以加班。西雅圖的天氣多為陰天，晴天較少，每當(dāng)風(fēng)和日麗的日子，員工就會在公司外面散心。

微軟公司營造了一種無等級隔閡的辦公環(huán)境，讓每個在這里的員工，都能感受到尊重與平等，這有利于大家平等地溝通與交流，對增強企業(yè)凝聚力、加強團隊合作是非常有益的。在這種自由寬松的工作氛圍中，員工可以自由地創(chuàng)新，自發(fā)地工作。正是靠著別出心裁的人性化的辦公環(huán)境和管理制度，微軟才能吸引一大批富有創(chuàng)造力的人才，并且讓這些人才心甘情愿地留在微軟。

微軟的做法告訴我們：舒適的環(huán)境不僅體現(xiàn)在視覺上、感覺上，更表現(xiàn)在心理上。有些企業(yè)的做法與微軟的做法截然相反，他們的工作環(huán)境中處處充滿了對員工的不信任和監(jiān)控，讓員工沒有任何隱私和自由，使員工感受不到尊重。比如，某公司辦公大廳的天花板上，安裝了８只“電子眼”，隨時監(jiān)視著員工的一舉一動，這讓員工感覺很壓抑、很不舒服。

員工小黃說，自從有了“電子眼”，她就常常感覺有一雙眼睛在看著自己，感覺后背脊發(fā)涼。她在座位上不敢再“開小差”，不敢再偷偷挖鼻孔、看新聞，然而，她的思想?yún)s經(jīng)?！伴_小差”，工作效率并沒有比以前高。和小黃的感覺一樣，８只“電子眼”讓辦公室的很多員工感覺到壓力，有人甚至萌生了辭職的念頭。

對于這種現(xiàn)象，我們只想問一問公司的管理者：“如果你經(jīng)常被攝像頭監(jiān)視著，你的一舉一動都被‘公開化’，你沒有任何隱私，沒有任何自由，你會作何感想？”

６大目標(biāo)分成小目標(biāo)，讓員工每天都有奔頭

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：

組織三組人員，讓他們沿著公路往前走，去往１０公里外的莊園。但是三組人員對相關(guān)的信息了解程度不一樣。

第一組人員不知道莊園的名字，也不知道距自己出發(fā)的地方有多遠，他們只被告知跟著向?qū)ё摺５诙M人員知道去哪個莊園，也知道有１０公里遠，但是路邊沒有路程牌，他們只能憑經(jīng)驗判斷自己走了多遠，距目的地還有多遠。第三組人員最幸運，他們知道莊園的名字，也知道那個莊園離出發(fā)地有１０公里遠，并且路邊有路程牌，只要看指示，就知道自己離莊園有多遠。

那么，接下來會出現(xiàn)怎樣的狀況呢？

第一組人員剛走出兩三公里，就有人就開始叫苦，走到一半時，有些人幾乎開始憤怒了，他們大聲地抱怨：為什么要大家走這么遠？什么時候才能走到？有的人甚至坐在路邊，用行動表示抗議。最后，人們情緒低落，隊伍七零八落，潰不成軍。

第二組人員走了一半，有人開始叫苦。很多人都想知道他們已經(jīng)走了多遠，經(jīng)驗豐富的人說：“大概走了一半的路程?！碑?dāng)他們走了四分之三的路程時，大家的情緒開始低落，覺得疲憊不堪。他們感覺前面還有很漫長的路，當(dāng)有人說“快到了”時，大家又振奮起來。

第三組人員一邊走，一邊哼著小曲。每看到一個里程碑時，他們就知道自己離目的地近了一段。他們的情緒一直很高漲，當(dāng)他們走了七八公里時，有些人確實感到累了，但是他們沒有叫苦，因為他們知道還有兩三公里就到了，勝利就在前方，于是他們繼續(xù)有說有笑地往前走。在快到目的地時，大家居然情緒高漲起來，反而加快了速度。

這個實驗告訴我們：當(dāng)我們的行動有明確的目標(biāo)，并且目標(biāo)被劃分為多個小目標(biāo)時，我們就可以不斷地把自己的行動與目標(biāo)進行對照，從而清楚自己所處的位置，還需做怎樣的努力。這樣，我們就會自覺地克服困難，努力實現(xiàn)目標(biāo)。

在企業(yè)中，管理者是團隊的領(lǐng)頭羊，主要任務(wù)是統(tǒng)一全體成員的意見和行動，并為大家確立目標(biāo)，提供行動的方向。如果管理者善于制定明確的目標(biāo)，并把大目標(biāo)劃分為多個小目標(biāo)，讓每個員工都負責(zé)完成相應(yīng)的目標(biāo)，那么，每個員工都能在目標(biāo)的激勵下，迸發(fā)出強烈的工作熱情，最終實現(xiàn)團隊的大目標(biāo)。

很多時候，員工之所以感到茫然，感到?jīng)]有奔頭，其實往往是因為沒有方向感和目標(biāo)感。因此，管理者必須給員工提供準(zhǔn)確的方向和目標(biāo)。具體來說，就是把團隊的大目標(biāo)分解為多個小目標(biāo)，讓每個員工都負責(zé)相應(yīng)的小目標(biāo)，讓他們知道該做什么。如果你能做到這一點，那么員工就不會輕易迷茫了。

然而，有些管理者做到了第一步，卻忽視了第二步。他們讓員工明白團隊的大目標(biāo)，卻沒有將大目標(biāo)分解開來。員工只知道公司要做什么，卻不知道自己該做什么。這樣一來，員工就會被大目標(biāo)嚇到，在執(zhí)行中就會不由自主地產(chǎn)生畏難情結(jié)，最后引發(fā)心理學(xué)上所說的“目標(biāo)恐懼癥”，繼而使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，這就叫“半途效應(yīng)”。

關(guān)于半途效應(yīng)，有一個很典型的例子：

１９５２年７月４日清晨，３４歲的塞羅·溫克從加利福尼亞海岸以西２１英里的卡塔林納島上跳入太平洋，開始向加州海岸游去。如果她成功了，將是第一個游過這個海峽的女人。那天早晨，霧氣很大，海水冰冷，凍得塞羅全身發(fā)麻。在游了１５個小時之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是產(chǎn)生了放棄的念頭。

隨行人員叫她不要放棄，說離加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到濃霧，什么也看不到。于是，她還是放棄了。當(dāng)人們把她拉上船時，行駛沒多久，就達到了加州海岸。原來，當(dāng)時她上船的地方離加州海岸只有半英里。事后塞羅顯得十分懊悔，她說：“說實在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅持下來?！?/p>

兩個月后，塞羅再次橫渡這個海峽。與上次不同，她把整個距離劃分為８個小分段，設(shè)置標(biāo)志物，每到一個標(biāo)志物，她就知道自己離目標(biāo)還有多遠，最后，她順利地達到了目的地，并且這個成績比男子的記錄還快了大約兩小時。

從這案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：將大目標(biāo)劃分成小目標(biāo)，所產(chǎn)生的激勵作用有多大。

在企業(yè)管理中，管理者的職責(zé)就是確定目標(biāo)、劃分目標(biāo)、分派任務(wù)，與其讓一幫員工完成一個宏大的目標(biāo)，不如把宏大的目標(biāo)劃分開，讓每個員工負責(zé)一個目標(biāo)。分解大目標(biāo)的意義就是在告訴員工：“你完全有能力完成這個目標(biāo)?！薄皠偃巍笔菍T工最好的激勵，或者說激勵的本質(zhì)在于讓員工感到自己能夠勝任。這才是完美的激勵，這樣的管理者才是高明的激勵大師，而不是口若懸河的鼓動家。

松下幸之助有一條重要的經(jīng)營策略，那就是不斷提出新的發(fā)展目標(biāo)，讓員工有目標(biāo)感，他經(jīng)常找員工暢談對未來的設(shè)想，并由此制定具體的目標(biāo)。１９５５年，他宣布了自己第一個五年計劃：計劃用５年的時間，把松下電器公司從一個效益為２２０億日元的公司，發(fā)展成一個效益為８００億日元的公司。

與此同時，他將這個大目標(biāo)劃分到每一年，即為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，全體成員每一年要達成怎樣的目標(biāo)。之后，再把每一年的目標(biāo)落實到每個員工身上，讓每個員工肩負起自己的責(zé)任。他還承諾，如果能實現(xiàn)這個目標(biāo)，那么大家將享受到與西方發(fā)達國家相同的薪資待遇。

５年之后，松下先生的“五年計劃”實現(xiàn)了，他對員工的薪資承諾也兌現(xiàn)了。從此，員工士氣大振，大家與松下先生一起，筑起了松下電器的王國。

在一個具有超強目標(biāo)感的管理者的帶領(lǐng)下，員工工作的動力就很容易被激發(fā)出來。反之，如果管理者是一個沒有規(guī)劃，沒有目標(biāo)感的人，大家都在混沌中工作，那么員工的情緒就會一落千丈，團隊就會變成一盤散沙。

阿里巴巴公司的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過：“不要讓你的員工為你干活，而讓我們的員工為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標(biāo)下面，要比團結(jié)在一個企業(yè)家周圍容易得多。所以，首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。”很顯然，松下幸之助就是這么做的。

７不要神化自己，偶爾暴露一下自己的缺點

俗話說：“樹活一張皮，人活一張臉?！惫芾砥髽I(yè)，在與員工打交道的過程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點，以顧全臉面，在下屬面前樹立一個“高大全”的形象，把自己神化成“不食人間煙火”“不與員工同流”的光輝形象。

殊不知，掩飾自身缺點、刻意美化形象很容易在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間制造一條心理鴻溝，使員工對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種距離感，員工甚至?xí)@樣看待領(lǐng)導(dǎo)者：你不是很牛嗎？我偏不服你、不配合你，看你還能牛多久？這樣一來，團隊凝聚力就無從談起，團隊?wèi)?zhàn)斗力就難以體現(xiàn)。

其實，與其刻意神化自己，不如適當(dāng)暴露自己的缺點，讓員工知道你也是普通人，而不是神；讓員工知道，你也有不足，你也需要他們的支持和幫助；讓員工知道，你其實很謙虛，你希望向他們學(xué)習(xí)。如此一來，你的個人魅力就一下子增強了，你的領(lǐng)導(dǎo)力也會變得強大起來。這一點在著名的ＮＢＡ球星邁克爾·喬丹身上表現(xiàn)得特別典型。

眾所周知，邁克爾·喬丹被譽為“世界籃壇巨人”，他的成就至今無人能及。喬丹在球隊里是毫無爭議的領(lǐng)袖，在廣大球迷以及很多隊友眼中，他被神化成無所不能的球星?？墒菃痰げ贿@么認為，他意識到如果要想芝加哥公牛隊連續(xù)奪得總冠軍，就必須推倒“喬丹偶像”這一形象，以證明公牛隊不是他一個人的球隊，而是整個團隊的球隊。

喬丹的隊友斯科蒂·皮蓬也是ＮＢＡ中的一名超級球星，當(dāng)人們狂熱地追捧喬丹時，皮蓬的心理無疑會受到不良的影響。畢竟，一山難容二虎，為了打造一個有凝聚力的團隊，喬丹主動向皮蓬暴露了自己的缺點，指出了皮蓬的優(yōu)點，激發(fā)了皮蓬的自信心。

在一次訓(xùn)練中，喬丹主動與皮蓬聊了起來，他問皮蓬：“咱倆的３分球誰的更好？”

皮蓬說：“那還用說，當(dāng)然是你?！?/p>

“不，是你！”喬丹肯定地說，“雖然我投３分的命中率比你高一點，可是你投３分的動作比我要規(guī)范、自然得多，在這方面，你的天賦遠勝過我，相信以后你還會做得更好，而我投３分是個弱點，以后必須改善一下?！?/p>

接著，喬丹說：“我扣籃的時候習(xí)慣性地用右手，即便是左手扣籃，也會習(xí)慣性地用右手幫一下。我左手扣籃能力不好，這是我的一個重大的缺陷，而你呢，左右手都能扣籃，甚至左手扣籃比右手還要好一些?！?/p>

這些細節(jié)皮蓬從來都沒發(fā)現(xiàn)，通過這次對話，皮蓬對喬丹有了更多的敬佩，他明白自己與喬丹相比有哪些優(yōu)勢。從此以后，在喬丹的鼓勵下，皮蓬的團隊協(xié)作意識越來越強，在球場上表現(xiàn)得越來越好，和喬丹的關(guān)系也變得越來越融洽。正因為如此，ＮＢＡ的歷史上才會有“公牛王朝”。

領(lǐng)導(dǎo)者主動暴露弱點，毫無保留地向他人展示真實的自我，這體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的坦蕩和謙遜。這樣做可以讓團隊成員明白，領(lǐng)導(dǎo)者雖然優(yōu)秀，但并非完美的，也有缺點和不足，需要支持和幫助。暴露了缺點和不足，可以向團隊成員表明：你是一個真實的、可接近的人，而不是一個無所不能的神。

一位經(jīng)理在管理上非常有才能，但他的缺點是性格火暴，當(dāng)下屬犯錯時，他就會不顧情面地一頓猛“批”。為此，下屬們都不太愿意接近他，甚至有些怕他。后來，在一次部門會議上，他動情地說：“我這人，從小就是‘牛’脾氣，發(fā)起神經(jīng)來就會讓別人難堪。我下決心改了十幾年，還是沒改掉。今后，如果我‘?！瘹馍蟻砹耍萃写蠹矣昧敾厝?，誰幫我改掉了‘牛’氣，我就把我的年終獎給他?！睆哪且院螅蠹以僖膊话阉呐Ｆ夥旁谛纳?，相反，大家經(jīng)常在他發(fā)作的時候，笑嘻嘻地和他開玩笑：“經(jīng)理，我們看到了一頭發(fā)瘋的牛。”

領(lǐng)導(dǎo)者身上如果有缺點，改又改不過來，與其一味地回避、遮掩，還不如坦率地自我揭發(fā)、自我曝光。這樣，下屬反而覺得你為人坦誠，覺得你平易近人。

每個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己手下都是精兵強將，這樣大家才能助你的事業(yè)不斷飛躍，你才能獲得更大的提升空間。因此，你不妨借鑒一下喬丹的做法，主動暴露自己的缺陷和不足，肯定別人的閃光點，或者出點小洋相，表明自己不是一個高高在上、十全十美的人，這樣不但可以使你變得更容易接近，有時候還會使別人不與你為敵。

有一位記者去拜訪一位企業(yè)家，目的是獲得有關(guān)他的一些丑聞。因此，他帶著一連串的質(zhì)問氣勢洶洶而來。簡單地寒暄之后，這位企業(yè)家對記者說：“時間還很充足，我們可以慢慢聊?！边@種從容不迫的姿態(tài)讓記者大感意外。

片刻之后，秘書端來咖啡，這位企業(yè)家端起咖啡喝了一口，立即驚慌失措地把咖啡放下來，嘴里嚷道：“啊！好燙??！”咖啡灑了一桌子。等秘書收拾好之后，企業(yè)家拿了一支香煙放入嘴里，但是記者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家居然從過濾嘴一頭點火。于是他趕緊提醒道：“先生，你的香煙拿倒了?！逼髽I(yè)家聽到提醒，才慌忙地把香煙拿好，不料又將煙灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤風(fēng)云的企業(yè)家，居然出了一連串的洋相，讓記者大感意外。不知不覺中，記者原來的那種挑戰(zhàn)情緒完全消失了，甚至覺得企業(yè)家也不過如此。其實，這些都是企業(yè)家刻意安排的，他就是想以此弱化記者的挑戰(zhàn)情緒——他的目的達到了。

在很多人的印象中，領(lǐng)導(dǎo)人物總是“高大全”的印象，如果領(lǐng)導(dǎo)人物能主動暴露自己的缺點，就很容易消除普通人對領(lǐng)導(dǎo)人物的仰視姿態(tài)，甚至?xí)︻I(lǐng)導(dǎo)人物產(chǎn)生一種親近感。因此，身為領(lǐng)導(dǎo)人，你應(yīng)該讓部下看清你也是一個普通人，這對融洽部屬關(guān)系、團結(jié)部下會有很好的效果。

在企業(yè)界，職位越高的人往往越容易相信自己比別人更重要，或者更聰明。ＳＧＳ湯普生微電子公司的總裁比爾·馬尼拉曾經(jīng)說過：“當(dāng)務(wù)之急是我們應(yīng)該把自己從職位、頭銜以及過去的成見中抽身出來。從新的角度去看，其實每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者。”而約翰·羅賓遜更明確地說：“我們應(yīng)該提醒自己，除了擁有顯赫的頭銜之外，其實他跟其他同事和部屬之間毫無區(qū)別。”

約翰·羅賓遜回憶道：“我３０歲出頭就當(dāng)上了銀行總裁，那時覺得自己實在是個了不起的人物?？墒敲看挝一丶視r，寶寶的尿片濕了，我還是得幫他換尿片。我忽然間回到了現(xiàn)實，對自己有了新的認識，并得以保持自我平衡，免于自我膨脹?！?/p>

這些優(yōu)秀的成功人士都在提醒我們：身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要把自己視為一個普通人，一個與員工毫無區(qū)別的普通人，而不要自以為是，高高在上，甚至刻意地神化自己。這樣，才能成為一個有親和力的領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)然，在暴露自身弱點的時候，要有所選擇，對于那些致命的缺點，永遠不要暴露，刻意被暴露出來的弱點，應(yīng)該是那些無關(guān)緊要的缺點；或者挑選從某種意義上可被視為優(yōu)點的“弱點”來暴露。